بایگانی دسته: مهندسی صنایع

کلینیک صنعت

کلینیک صنعت

کلینیک صنعت

کلینیک صنعت شرکت بهینه گستر صنایع آرمان آماده ارائه خدمات ارتقا و بهبود بهروری به صنایع کشور است.

 

مشاوره تخصصی

ارائه خدمات تخصصی مشاوره صنعتی
با تکیه بر متخصصین صنعتی و دانشگاهی
جهت رفع مشکلات موجود واحد های صنعتی

ارتقاء فناوری

معرفی فناوری های جدید و به روز صنعت دنیا
در قالب نشست های تخصصی و عمومی
پیاده سازی و اجرای فناوری ها در صنعت شما
استفاده از فناوری های نو و به روز دنیا در مراحل تولید و بعد از آن، باعث کاهش هزینه تمام شده، افزایش عمر دستگاه ها و در نتیجه سود بیشتر خواهد شد. پیاده سازی این فناوری ها امروزه از نیاز های اساسی واحد های صنعتی می باشد.

دوره های آموزشی

ارتقاء مهارت های تخصصی و عمومی
برگزاری دوره ها ی کاربردی و عملیاتی
تقویت و بهبود شرایط منابع انسانی
تربیت متخصص مورد نیاز واحد صنعتی
افزایش مهارت های نیروی انسانی واحد های صنعتی و همچنین بهبود شرایط ذهنی و ارتباطی آن ها یکی از گام های موثر در رسیدن به مجموعه ای منسجم و بهره‌ور می باشد.

عارضه یابی

شناسایی، بررسی و تحلیل
گلوگاه ها و مشکلات موجود
در واحدهای صنعتی

شناخت گلوگاه ها و مشکلات موجود در واحد های صنعتی نیاز به تجربه و استفاده از مدل های ارزیابی و عارضه یابی دارد.
متخصصین ما با سال ها تجربه در امر عارضه یابی و ارزیابی واحد های صنعتی، ضمن بررسی و چکاپ واحد صنعتی شما، نقاط ضعف و مشکلات موجود را شناسایی و راهکارهای رفع موارد موجود را اجرا خواهند کرد

یکی از دلایل موفقیت کشورهای صنعتی، پیوند دانشگاهیان و متخصصان با صنعتگران و متولیان اصلی تولید می‌باشد. یکی از مهم‌ترین مشکلات واحدهای صنعتی در کشورمان، عدم ارتباط بین صنعتگران و دانشگاهیان است. بنابراین برای ایجاد پل ارتباطی میان دانشگاه و صنعت، کلینیک صنعت راه‌اندازی شد تا صنایع و جامعه با هم‌اندیشی با دانشگاهیان در کلینیک به رفع مشکلات در زمینه صنعت بپردازند و این کلینیک‌ها دانش روز صنایع و جامعه را به متقاضی ارائه کنند. کلینیک صنعت با هدفشناسایی و رفع مشکلات واحدهای صنعتی در مراحل پژوهش، تهیه مواد اولیه، تولید، فروش و خدمات شبکه صنعت ایجاد شده است. ارائه مشاوره تخصصی و فنی بهواحدهای صنعتی برای حل مشکلات فنی با هدف ارتقای کمی و کیفی محصولات تولیدی، ایجاد بستری مناسب برای ارتباط صنعت و دانشگاه و ایجاد شبکه‌ای گسترده ازمتخصصان صنعتی و استادان از اهداف این کلینیک است.

در دنیای امروز، به سه گروه استراتژیست‌ها، تکنولوژیست‌ها و دانشمندان در جهت حل مسائل و مشکلات واحدهای صنعتی نیاز هست. ۱) استراتژیست‌ها در جهت تخصیص منابع محدود بنگاه برای تامین اولویت‌های شرکت و نیز افزایش بازدهی سرمایه کمک می‌کنند. ۲) تکنولوژیست‌ها، تکنولوژی‌های پیشرفته موجود را رصد کرده و در این نوع تکنولوژی‌ها سرمایه‌گذاری کنند و ۳) دانشمندانی که به شرکت برای شناخت آینده کمک کنند چون آینده لزوما ادامه روند گذشته نیست.

اهداف کلینیک

  • ترویج تفکر استراتژیک و حرکت صنایع بر اساس برنامه استراتژیک
  • ارتقاء بهره‌وری در زمینه‌های مختلف بهره‌وری سرمایه، تولید و نیروی انسانی
  • ایجاد زیرساخت‌های مناسب جهت بروز خلاقیت‌ها و تولید علم
  • ارتقاء سطح دانش نیروی انسانی و توانمندسازی آن‌ها
  • ایجاد شبکه گسترده از متخصصین صنعتی و کارگاهی جهت حل مشکلات صنعت
  • ایجاد بستری مناسب برای ارتباط صنعت و متخصصان و تعامل اثر بخش متخصصین و مدیران
  • ایجاد بستری به منظور استفاده از پتانسیل‌های متخصصین جهت حل مشکلات صنعت
  • ایجاد فضای مناسب فعالیت‌های علمی برای جذب دانشمندان و متخصصین کشور
  • توجه به ضرورت و نقش سازنده تحقیق و توسعه در شرکت‌های صنعتی
  • کمک به رفع موانع پیشرفت شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی جدید و نوپای صنعتی
  • ارائه راهکارهایی جهت کاهش مصرف کالاهای وارداتی که پتانسیل تولید آنها درداخل کشور وجود دارد
  • ارائه راهکارهایی جهت ارتقاء خدمات بخش صنعت
  • نهادینه کردن فرهنگ حفظ محیط‌زیست در صنعت

حوزه‌های فعالیت کلینیک:

  • ارائه مشاوره جهت حل مشکلات صنعتگران توسط کادر تخصصی در صنعت
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای مالی، اقتصادی، بازرگانی، مدیریتی و برنامه ریزی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای تخصصی حقوقی و قانونی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای در راه اندازی و شکل‌گیری کسب و کار
  • ارزیابی فنی-اقتصادی طرح‌های سرمایه‌گذاری
  • کمک به جذب فنآوری، تکنولوژی مدرن، دانش فنی بنگاه‌های اقتصادی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای تخصصی بازاریابی داخلی و خارجی
  • برگزاری دوره‌های آموزشی کوتاه‌مدت و بلندمدت کسب و کار و کارآفرینی
  • برگزاری دوره‌های آموزشی کوتاه‌مدت و بلندمدت تامین مالی
  • تهیه بانک‌های اطلاعاتی، اجرای طرح‌های آماری و تحلیل‌های آماری
  • طراحی، اجرا و راه‌اندازی کسب‌وکار الکترونیکی
  • انجام پروژه‌های تحقیقاتی و مطالعاتی در بخش صنعت و ارائه مشاوره تخصصی برای آن‌ها
  • تهیه طرح‌های کسب‌وکار، تهیه صورت وضعیت، آنالیز قیمت بنگاه‌های اقتصادی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای در زمنیه مدیریت هزینه اقتصادی واحدهای صنعتی
  • شناسایی کارآفرینان بالقوه، هدایت و بهره‌برداری از ظرفیت‌های آن‌ها
  • ایجاد پیوند متقابل بین کارآفرینان دانشگاهی و واحدهای صنعتی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای تخصصی افزایش قدرت رقابتی و سهم بازار بنگاه‌ها
  • ارتقای سطح دانش کارگاه‌ها و بنگاه‌های صنعتی

برنامه ­های کلینیک

  • نهادینه کردن فرهنگ مراجعه صنعتگران به مشاوران و متخصصین جهت حل مشکلات صنعت
  • جمع‌آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل وضعیت صنایع و ارائه گزارش به مراکز تصمیم‌گیری
  • عارضه‌یابی و آسیب شناسی مشکلات واحدهای صنعتی و ارائه راه‌حل مناسب جهت رفع آنها
  • ارئه خدمات مشاوره‌ای تخصصی، فنی و مدیریتی درجهت ارتقا و بهبود وضعیت صنایع
  • شناسائی و معرفی کارشناسان و متخصصین بر جسته به صنایع کشور
  • تشویق و ترغیب صنعتگران به استفاده از متخصصین

جواز تاسیس قطعه سازان امیدوار

جواز تاسیس قطعه سازان امیدوار

جواز تاسیس قطعه سازان امیدوار تولید کننده تجهیزات گاز شهری در شهرستان نظرآباد است توسط شرکت بهینه گستر صنایع آرمان اخذ گردید.

 

فرمول تبدیل تاریخ میلادی به شمسی در Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت

سیستم های مدیریت و کنترل پروژه

امروزه در کشورمان نرم افزارهای فارسی ساز Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت در بازار فروش نرم افزار وجود دارد. این نرم افزارها تقریبا در همه جای Microsoft project فیلدهای از نوع تاریخ در جداول، TimeScale در بالای گانت چارت، تقویم های پروژه جهت تعیین ساعات کاری، Date Picker های انتخاب یک تاریخ خاص و … را به شمسی تبدیل می کنند و از این لحاظ بسیار کامل هستند. هرچند به عنوان یک فرد باتجربه خرید این فارسی ساز ها را توصیه می کنم چون هم کامل هستند و هم سایر نرم افزارهای Office را فارسی می کنند ولی اگر بخواهیم در سطح آماتوری از طریق یک فرمول ساده فقط تاریخها را در Tabهای Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت به هجری شمسی تبدیل کنیم روش زیر کاربرد دارد. روش کلی کار نیز استفاده از یک فیلد از نوع Text مثلا Text1 در Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت است که فرمول زیر در بخش Formula درج گردیده است: (دقت کنید موقع Copy و Paste تمام متن را به درستی انتخاب کنید)

(Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”))-Int(Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”))/1461))/365)+76) & “/” & (IIf(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))<=186,Int(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))/31)+1,Int((((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))-186)/30)+7)) & “/” & (IIf(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))<=186,Int(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365)) Mod 31)+1,Int((((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))-186) Mod 30)+1+(IIf((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”))) Mod 1461=0,1,0))))

در زیر بشکل گرافیکی کارکرد این فرمول نمایش و توضیح داده شده است:

همچنین برای فرمول نویسی در فیلدهای Text نظیر Text1 مطابق روش زیر برای ردیفهای Summary هم باید از گزینه Use Formula استفاده نمود:

همچنین فرمول فوق الذکر فقط برای تبدیل فیلد Start به معادل هجری شمسی آن بکار می رود. اگر بخواهیم برای سایر فیلدهای از نوع تاریخ نظیر Finish و  BaselineStart و BaselineFinish و … هم استفاده شود، مشابه شکل زیر فرمول را در نرم افزارهایی نظیر NotePad وارد نموده و از طریق Find و Replace در فرمول مربوطه همه جا به جای عبارت Start عبارت Finish را درج می کنیم تا فرمول مربوطه اصلاح گردد:

روش ماکرونویسی در Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت هم هست که جهت فارسی سازی تا سطح کاملتری قابل اجراء است که در این مقاله قابل توضیح نمی باشد.

مشکلات زیست محیطی – اثر گلخانه ای

مشکلات زیست محیطی – اثر گلخانه ای

تروپوسفر بخش پایین تر اتمسفر در حدود ۱۰- ۱۵ کیلومتر ضخامت است در تروپوسفر گازهای به نام گازهای گلخانه ای وجود دارد وقتی نور خورشید به زمین می رسد مقداری از آن که به گرما تبدیل می شود و گازهای گلخانه ای مقداری از این گرما را جذب و آن را در نزدیکی سطح زمین به تله می اندازد به طوری که زمین گرم می شود این فرایند، معمولاً به عنوان اثر گلخانه ای شناخته شده است که چندین سال پیش کشف شده است و بعد از آن با استفاده از آزمایش های آزمایشگاهی و اندازه گیری اتمسفر تایید شده است.
زندگی ما که وجود دارد تنها به خاطر این اثر گلخانه ای طبیعی است چرا که این فرایند دمای زمین را تنظیم می کند هنگامی که اثر گلخانه ای وجود نداشته باشد تمام زمین در یخ پوشیده می شود
مقدار حرارت به دام افتاده در تروپوسفر درجه حرارت بر روی زمین را تعیین می کند مقدار حرارت در تروپوسفر بستگی به غلظت گازهای گلخانه ای در جو و مدت زمانی که این گازها در جو باقی می مانند دارد مهم ترین گازهای گلخانه ای دی اکسید کربن،  CFC’s ( کلر- فلورو- کربن ها( ، اکسیدهای نیتروژن و متان می باشند.
از زمانیکه که انقلاب صنعتی در سال ۱۸۵۰ آغاز شد فرآیندهای بشری باعث انتشار گازهای گلخانه ای مانند CFC و دی اکسید کربن شده است این موجب یک مشکل زیست محیطی شده است میزان گازهای گلخانه ای در حال افزایش است لذا آب و هوای زمین در حال تغییر است به این دلیل که درجه حرارت در حال افزایش است این علاوه بر حالت غیر طبیعی در اثر گلخانه ای به عنوان گرم شدن کره زمین شناخته شده است به نظر می رسد ممکن است گرم شدن کره زمین سبب افزایش در فعالیت طوفان، ذوب یخ در قطب، جاری شدن سیل و دیگر مشکلات زیست محیطی شود. افزایش انتشار دی اکسید کربن عامل  ۵۰ –  ۶۰ ٪ از گرم شدن کره زمین است.
همانطوریکه بیان شد فعالیت های مختلف انسانی به انتشار گاز دی اکسید کربن کمک کرده است. از این فعالیت احتراق سوخت های فسیلی برای تولید انرژی سبب ۷۰ – ۷۵٪ از تولید گازهای گلخانه ای دی اکسید کربن، که منبع اصلی انتشار دی اکسید کربن است و ۲۰ – ۲۵٪ باقی مانده از تولید گازهای گلخانه ای توسط پاکسازی زمین و سوختن و انتشار از اگزوز موتور خودرو ایجاد می شود.
اکثر تولید گازهای گلخانه ای دی اکسید کربن حاصل از فرآیندهای صنعتی در کشورهای در حال توسعه، از جمله در ایالات متحده و اروپا گرفته شده است. با این حال، انتشار دی اکسید کربن از کشورهای در حال توسعه در حال افزایش است. در این قرن، انتشار دی اکسید کربن دو برابر و انتظار می رود افزایش آن ادامه یافته و باعث مشکلات پس از آن شود. دی اکسید کربن در اتمسفر حدود پنجاه تا دویست سال باقی می ماند.
اولین کسی که تولید گازهای گلخانه ای دی اکسید کربن را از سوزاندن سوخت های فسیلی و دیگر فرآیندهای سوزاندن که سبب گرم شدن کره زمین می شود را پیش بینی کرد سوانت آرنیوس بود که مقاله ای در تاثیر دی اکسید کربن هوا بر دمای زمین در سال ۱۸۹۶ منتشر شد.
اینکه آیا واقعاً گرم شدن کره زمین است با افزایش دی اکسید کربن در جو رخ داده است هنوز هم مورد بحث است.

منبع اختصاصی: www.filtrationair.ir

زنجیره تامین حلقه بسته و زنجیره تامین پایدار

زنجیره تامین حلقه بسته و زنجیره تامین پایدار

کانال های پخش و لجستیک معکوس در زنجیره تامین حلقه بسته

 

New channels of distribution and reverse logistics
 Of supply chain closed loop

 

H.Sarraf.J
Logistics Research Center, University of Imam Hussein (AS)

 

H.Ghorbanzadeh.K

 

ABSTRACT
Implementing reverse logistics and closed-loop supply chain model is described in this paper to increase the efficiency of logistical organization.
Logistics company using appropriate methods and technologies to improve logistics planning. so it is required to design and perform  plannings to improve  our logistical performance.

 

KEYWORDS
Closed Loop Supply Chain, Reverse Logistics, Distribution

 

    کانال های پخش و لجستیک معکوس در زنجیره تامین حلقه بسته

 

چکیده
زیربنای اصلی فرآیندهای لجستیک مستقیم، توزیع، پخش و متعاقبا لجستیک معکوس ، امکان خروج و یا عدم خروج کالاهای مختلف را در انتهای زنجیره تامین فراهم می کند. درک مفهوم زنجیره تامین حلقه بسته  (با مفاهیم مشابه همچون زنجیره تامین بازخوردی  یا زنجیره تامین حلقوی ) در چارچوب های لجستیک معکوس، نتیجه یکپارچه سازی، توسعه و تکمیل تئوری های ۳۰ سال گذشته و همین طور توجه به چرخه عمر کالاها و محصولات مختلف بوده است.
مدل های بکارگیری پخش و در ادامه لجستیک معکوس و بهبود و بهینه سازی آنها در کالاهای مختلف که ماحصل مطالعات انجام شده در این مقاله است؛ امکان استفاده و بهره برداری از رویکردهای زنجیره تامین حلقه بسته را به شکل نظام مند در سازمان های لجستیکی میسر خواهد نمود. امروزه سازمان ها و شرکت های معتبر لجستیکی با استفاده از رویکردها و فناوری های مناسب بدنبال بهبود مدل های موجود می باشند که در این تحقیق به رویکردها و نمودهای اجرایی آن اشاره شده است.

 

کلمات کلیدی
پخش، لجستیک معکوس، زنجیره تامین حلقه بسته

۱- مقدمه

آنچه که در جریان کالا وجود دارد و مدیران لجستیک سنتی بر آن تاکید می کنند؛ جریان مستقیم یا رو به جلوی مواد و محصولات است که عمدتاً از طرف تأمین کنندگان به سازندگان، توزیع‌کنندگان و شرکت های پخش، خرده فروشان و در نهایت مشتریان جریان دارد. اما در بسیاری از صنایع، جریان مهم دیگری نیز در زنجیره‌های تامین وجود دارد که به صورت معکوس شکل گرفته و در آن، محصولات از سطوح پائینی زنجیره تامین به سطوح بالاتر عودت داده می‌شوند.
مدیریت لجستیک معکوس و زنجیره¬های تأمین حلقه بسته یکی از جنبه¬های مهم و حیاتی هر کسب¬وکاری بوده و متضمن ساخت، توزیع و پخش خدمات و پشتیبانی از هر نوع محصولی است. در عصر کنونی که چرخه عمر محصولات هر روز کوتاه¬تر می¬شود، قوانین دولتی جدید و قوانین سبز که به بازگرداندن و از رده خارج کردن مواد زائد الکترونیکی و دیگر مواد خطرناک مربوط است نیز مدیران سطوح بالای امور لجستیک  و فرایندهای زنجیره تأمین را وادار می¬سازد تا توجه بیشتری به فرایند مدیریت زنجیره تأمین حلقه بسته داشته باشند.
در برخی از مراجع و منابع علمی، مفهوم مدیریت زنجیره تأمین حلقه بسته و مدیریت زنجیره ی تأمین سبز معمولاً به جای یکدیگر به کار می روند، اما این دو مفهوم، کمی با یکدیگر فرق دارند؛ مدیریت زنجیره تأمین حلقه بسته دربرگیرنده ابعاد اقتصادی و پایداری اجتماعی و زیست محیطی است؛ بنابراین مفهوم مدیریت زنجیره تأمین حلقه بسته، وسیع تر از مدیریت زنجیره ی تأمین سبز است و مدیریت زنجیره تأمین سبز، بخشی از مدیریت زنجیره تأمین حلقه بسته است.
فعالیت های موجود در مدیریت زنجیره تامین حلقه بسته بر اساس نوع کالاها و گردش اطلاعات موجود در زنجیره تامین بعضا متفاوت تعریف می شود. امروزه براساس نوع اقداماتی که در انتهای زنجیره تامین در خصوص کالاهای مختلف لازم است انجام شود؛ برنامه ریزی متفاوتی توسط کارشناسان و مدیران لجستیکی در نظر گرفته می شود.
با توجه به کلیات فوق در سنوات اخیر توجه به محصولات و کالاهای سفید و قهوه ای  که در انتهای زنجیره تامین قرار گرفته اند و نیازمند تعیین تکلیف و اقدامات اجرایی جهت ماندن یا خروج از زنجیره تامین هستند پیش از بیش، مدنظر سازمان های لجستیکی قرار گرفته است. این دسته از کالاها و محصولات (اعم از سفید یا قهوه ای) شامل موارد زیر هستند: [بلومبرگ – ۲۰۰۵]، [بلومبرگ-۲۱۰۴]
۱٫    محصولاتی که به هر علت کار نمی کنند، اما می توانند تعمیر یا مورد استفاده دوباره قرار گیرند.
۲٫      محصولاتی که از رده خارج شده (مثلا بعلت ظهور تکنولوژی های جدید) در پایان عمر مفید خود هستند، اما همچنان دارای ارزش می باشد.
۳٫    محصولات ناخواسته فروش نرفته یا مصرف نشده که در انبارهای تولیدکنندگان، فروشندگان و یا مصرف کنندگان قرار گرفته اند.
۴٫    محصولاتی مرجوعی که به هر علت پس داده شده است.
۵٫    ماژول های اصلی، قطعات و ریزمونتاژهای حاصل از تعمیرات ((تعمیر و  تعویض)) که هنوز دارای ارزش هستند.

 

موارد فوق نمایانگر ارزش ها و موقعیت های اقتصادی است که در انتهای زنجیره تامین قرارگرفته است و با توجه به ملاحظات زیست محیطی به عنوان پایه ای برای ایجاد ارزش اقتصادی واقعی موردنظر فعالان بخش لجستیک و همچنین زنجیره تامین می باشد.

 

۲- تعاریف و مفاهیم
مفاهیم مرتبط با موضوع مقاله به شرح زیر بیان می شود. [بلومبرگ – ۲۰۰۵]، [بلومبرگ-۲۱۰۴]
۱-    لجستیک مستقیم: شامل مدیریت، هماهنگی و کنترل عمومی خط لجستیک خدمات یک طرفه طی جریان مواد اصلی، قطعات و محصولات نهایی به انبار مرکزی تا انبارهای محلی جهت ذخیره سازی با فعال سازی سیستم توزیع و پخش و همچنین جریان فیزیکی اقلام به خریدار یا مصرف کننده نهایی می باشد.
۲-    ویژگی های ضمنی لجستیک مستقیم: کیفیت محصولات یکنواخت، قیمت گذاری یکنواخت محصول، چرخه عمر قابل مدیریت، تشخیص و بازاریابی آسان انواع مشتریان، ارتباط شفاف با ذینفعان، بازاریابی آسان با انواع مشتریان.
۳-    لجستیک معکوس: این فرایند را یا به عنوان زیر مجموعه ای از لجستیک مستقیم یا به طور مستقل در نظر می گیرند که شامل هماهنگی و کنترل کامل، بارگیری و تحویل فیزیکی مواد، قطعات و محصولات بلااستفاده، از محل مصرف یا ذخیره سازی به محل تعیین تکلیف بازیابی، استحصال، معدوم سازی، دفن، دفع و در صورت بازگرداندن به محل مصرف در موارد مناسب است.
۴-    کالاهای سفید: اقلامی همچون “فرهای ماکروویو، آبگرمکن ها و دستگاه های تهویه، ماشین لباس شویی و خشک کن ها، اجاق ها و یخچال ها ” که در صورت عدم مصرف و عدم تعمیر و ترمیم در فرآیند لجستیک معکوس، امکان دفن آنها – در زمین یا دریا – میسر است.
۵-    کالاهای قهوه ای: اقلامی همچون ” تلوزیون ها، رایانه های خانگی و ضبط صوت ها، لپ تاپ ها، دی وی دی ها و دستگاه های الکترونیکی مصرفی” که بخاطر رعایت الزامات زیست محیطی، در صورت عدم مصرف یا عدم تعمیر و ترمیم، در فرآیند لجستیک معکوس به هیچ وجه امکان دفن آنها میسر نیست. به همین خاطر غالبا با تعمیر و ترمیم یا سایر رویکردهای صنعتی به چرخه مصرف مجدد و یا بصورت کنترل شده معدوم سازی می شود.
۶-    ویژگی های ضمنی لجستیک معکوس: کیفیت محصولات غیریکنواخت، قیمت گذاری غیریکنواخت محصول، چرخه عمر با مدیریت پیچیده، تشخیص و بازاریابی مشکل انواع مشتریان، ارتباط غیرشفاف با ذینفعان، بازاریابی مشکل انواع مشتریان.
۷-    مدیریت بازیافت: شامل خدمات مربوط به دریافت بازگشتی ها از محل مصرف به منظور تعیین وضعیت از طریق فرایند لجستیک معکوس و انجام فرایندهای لازم برای تعیین تکلیف به منظور “تعمیر، جداسازی، بازیابی، استحصال محصولات و قطعات، ریزمونتاژها و مواد و … ” می باشد. مدیریت بازیافت با تعیین وضعیت و تعیین تکلیف اقلام بازگشتی منجر به تداوم مصرف، ارایه مجدد به بازارهای ثانویه و در غیر این صورت معدوم سازی کامل اقلام می شود.
۸-    برگشت محصولات: عودت محصولاتی که قبلا به فروش رسانده شده است در طی زنجیره تامین به سازنده یا تامین کننده اصلی را برگشت محصولات گویند. علل عودت محصولات، توسط یک مصرف کننده نهایی، خرده فروش، توزیع کننده و شرکت پخش عمده و … به شرح زیر است:
•    نقص یا خرابی قطعات یا زیر مونتاژها در محل استفاده
•    آسیب¬دیدگی محصول یا مواد در حین حمل و نقل یا تخلیه و بارگیری
•    برگشت محصولات یا مواد جهت پاکسازی اقلام بلااستفاده موجود در ابنارها یا فروشگاه ها
•    بازگشت محصولات یا مواد به دلیل فرسودگی و انقضای زمان مصرف و بروز اشکالات و مسائل تولیدی
•    بازگردانده شدن محصولات یا کالاها به دلایل دیگری همچون پشیمانی مشتری

 

جهت برگشت محصولات، از طرف مصرف کننده نهایی، خرده فروش، توزیع کننده و… نتایج زیر حاصل خواهد شد:
الف- تعمیرات و نگهداری  اقلام
بازگشت مجدد محصولات تجاری و صنعتی به بازار مصرف، با تامین نیازهای فنی یا اقتصادی محصول مرتبط است. به طور کلی پردازش و لجستیک معکوس اقلام و کالاهای مختلف با انجام تعمیرات، نوسازی و در صورت درخواست با بهینه سازی همراه می باشد.
ب- پس فرستادن محصول بر اساس قرارداد
پس فرستادن محصولات، توسط مصرف کنندگان به تامین کننده یا فروشنده ممکن است بر مبنای محتویات قرارداد خرید با هر دلیلی در نظر گرفته شود.

 

۳- معرفی کانال های لجستیک معکوس و زنجیره تامین حلقه بسته
مطابق مطالعات صورت گرفته در حال حاضر چهار مدل لجستیک معکوس و زنجیره تامین حلقه بسته در حوزه کسب و کار وجود دارد: [زیانپی هونگ و همکاران – ۲۰۱۳] و [گاید-۲۰۰۹]
۱٫    مدل لجستیک معکوس مستقل
۲٫    مدل زنجیره تامین حلقه بسته در فناوری های بالا
۳٫    مدل زنجیره تامین حلقه بسته در فناوری های استاندارد
۴٫    مدل زنجیره تامین حلقه بسته در اقلام مصرفی
۳-۱- مدل لجستیک معکوس مستقل
این مدل که بیشتر کتب و مقالات گذشته بر این مدل تمرکز دارند، مدل لجستیک معکوس مستقل است. در این مدل، لجستیک معکوس را (عمدتا در کالاهای سفید)  شبیه فعالیت های واسطه یا سازمان خدماتی دفع زباله توصیف نموده اند. بنابراین فعالیت ها در قالب یک تجارت یا خدمت دولتی معمول در سطح شهر، توسط شهرداری و در سطح محل صورت گیرد که در صورت موفقیت، منجر به دفع اقتصادی زائدات یا زباله ها به صورت دفن در زمین یا دریا یا در حالت بهتر بر بازیابی تاکید دارد.

 

۳-۲- مدل زنجیره تامین حلقه بسته با فناوری های بالا
با تحولات موجود در حوزه نگهداری و تعمیرات، برای نصب و یا تعمیر برخی محصولات (غالبا با فناوری پیشرفته و بالا) طرح های مشخصی در نظر گرفته شده است. مثلا طی تعمیرات محصولات، با جداسازی قطعات با ارزش و زیر مونتاژهای تعویضی که توسط سازنده اصلی محصول انجام می گیرد؛ تعداد زیادی از مواد و قظعات سالم بازیابی شده ایجاد می شود. این موضوع سرمنشای شکل گیری زنجیره تامین اقلام با فناوری پیشرفته بوده است.

مهمترین تفاوت اصلی در مدل زنجیره تامین با فناوری بالا با مدل کلاسیک لجستیک معکوس آن است که موضوع تعمیرات یا مصرف دوباره در سطح تولید یا مصرف در بازارهای ثانویه در کنار گزینه های تعیین تکلیفی اقلام با فناوری بالا منظور می گردد. این مدل، در کالاهای قهوه ای جهت جلوگیری از دفع و معدوم سازی بخاطر  مخاطرات زیست محیطی از اهمیت بیشتری برخوردار است.

۳-۳- مدل زنجیره تامین حلقه بسته در فناوری های استاندارد
با استانداردسازی قطعات و تجهیزات، امکان نصب و یا تعمیر برخی قطعات و تعمیرات ماژولاریتی در محصولات مختلف راحت تر انجام می شود. مثلا طی تعمیرات محصولات، با جداسازی قطعات با ارزش و زیر مونتاژهای تعویضی، مقدار زیادی از مواد سالم استاندارد بازیابی و قابل استفاده مجدد در تولیدات جدید و یا تعمیر محصولات دیگر دارد.
مهمترین تفاوت اصلی در مدل زنجیره تامین با فناوری

۳-۴- مدل زنجیره  حلقه بسته در اقلام مصرفی
این مدل بعنوان چهارمین مدل مطرح در بازار کالاهای مصرفی در حوزه زنجیره تامین حلقه بسته مطرح می باشد که ارتباطات اصلی میان خرده فروش (پخش کننده) و سازنده صورت می گیرد. در این مدل به برخی از بازگشت ها از طرف مصرف کننده به خرده فروش یا پخش کننده اشاره شده که غالبا شامل واحدهای معیوب می باشد.
استاندارد با مدل قبلی آن است که در مدل استاندارد، خریدار تمایل دارد که بیشتر فعالیت های لجستیک معکوس و تعمیرات توسط خود یا سازمان های لجستیک ثالث برعهده گرفته شود، بنابراین برخلاف محصولات با فناوری بالا، سازنده نقش مستقیمی در لجستیک معکوس یا تعمیرات ایفا نمی کند و بیشتر این وظایف را به خریدار یا سازمان لجستیکی واگذار نموده است. این مدل همانند مدل قبل، در کالاهای قهوه ای که مخاطرات زیست محیطی دفع و معدوم سازی در حد بالایی است؛ طرفداران زیادی دارد.

بطورکلی محصولات فروش نرفته یا مصرف نشده یا مجددا در چرخه مصرف قرار می گیرد یا در اقلام معیوب، بعد از تعمیر و ترمیم در اختیار مصرف کننده نهایی قرار می گیرد. با توجه به ماهیت کالاهای مصرفی (چه کالاهای سفید و چه کالاهای قهوه ای) نحوه تعیین تکلیف اقلام مصرفی در این فرایند تقریبا مشابه مدل های قبلی است.
بطورکلی کالاهای مصرفی و مواد بلااستفاده، شامل مواد شیمیایی، کاغذ، شیشه و دیگر مواد مصرفی می باشند که نمی توانند بطور مستقیم مورد استفاده قرار گیرند، بلکه باید پیش از آن فرآوری مجدد شده و بعنوان مواد ورودی در فرآیند ساخت، دوباره بکارگیری شوند.

۴-مزایا، محرک ها و الزامات مورد نیاز در بهبود مدل لجستیک معکوس و زنجیره تامین حلقه بسته
۱-    بسیاری از محصولات و مواد در مراحل انتهایی زنجیره تامین دارای ارزش هستند که می توان با تعمیر، تغییر موقعیت، بازیابی و احیا شوند، در حالی که دور افکندن و امحای آن ها ممکن است اثربخش نباشد. این امر می تواند شامل مواد، کالاها و محصولات زیر باشد: [زیانپی هونگ و همکاران – ۲۰۱۳] و [گاید-۲۰۰۹] ۲-    محصولات موجود در هنگام مصرف که خراب شده اند و نیازمند تعمیر یا دورریز مناسب هستند.
۳-    ماژول های اصلی، قطعات و ریزمونتاژهای محصولات که می توانند به دلیل سالم بودن (یعنی هیچ مشکلی در آن ها یافت نشد) یا به آن علت که قابل تعمیر است، مورد استفاده قرار گیرند.

۴-    محصولاتی که سالم هستند، اما توسط خریدار پس فرستاده شده  و مجددا به فروش نرسیده اند.
۵-    محصولات و موادی که به سازنده یا تامین کننده به هر علت بس فرستاده شده که غالبا فرسوده هستند (مثلا در تعهدات گارانتی جهت مرجوعی هستند) اما تقریبا سالم و در عمر مفید قرار دارند.
۶-    محصولات، مواد، کالاها و قطعاتی که به هر دلیل بعنوان ضایعات محسوب شده، اما از منظر اقتصادی و یا زیست محیطی می توانند تعیین تکلیف و بازیابی شده و مورد استفاده قرار گیرند.
۷-    محصولاتی که در پایان دوره اجاره و نه در بایان عمر مفید قرار دارند.

بطورکلی مزایای بکارگیری یک مدل بهینه و موفق در لجستیک معکوس و زنجیره تامین حلقه بسته به شرح زیر قابل ارایه است: [گاید-۲۰۰۹] و [ بلومبرگ – ۲۰۱۴] •    کاهش هزینه برگشت کالا
•    ارتقای قیمت کالاهای بلااستفاده
•    کاهش زمان بازگرداندن محصولات و اقلام بازگشتی به سازنده برای استفاده مجدد
•    بوجود آمدن انواع گوناگون گزینه¬های بازگشت برای خریدار شامل معاوضه جبرانی بازای اعتبار در خریدهای آتی، بازگشتی-های مربوط به تعهدات گارانتی، بازگشت¬های مربوط به اجاره کوتاه و بلند مدت و پس فرستادن محصولات.
•    پاسخ به تقاضای روز افزون مشتریان در بهبود خدمات و کسب رضایت مشتری
•    پاسخ به تحولات اخیر در خرید غیرفروشگاهی و تجارت الکترونیک
•    قابلیت فروش دوباره محصولات، ماژول ها، قطعات و سالم و دارای ارزش در بازارهای ثانویه
•    تعیین تکلیف اقلام بلااستفاده در چارچوب الزامات زیست محیطی
•    کنترل پذیری و اتوماسیون فرآیند برگشت کالا
•    افزایش قابلیت اطمینان و دوام پذیری کالاها
•    پاسخ به تقاضاها و مطالبات فنی حوزه خدمات و پشتیبانی توسط سازمان فروشنده شامل تعمیرات، ساخت، ارتقاء یا تنظیم دوباره.
•    نظام مند کردن پشتیبانی فنی و خدمات پس از فروش
•    کاهش هزینه های حمل و نقل، انبارداری
•    کاهش زمان مربوط به چرخه معدوم سازی اقلام
•    بهبود بانک اطلاعاتی داده ها و قابلیت تعقیب اقلام طی چرخه عمر
•    توجه به طراحی محصولات دوست¬دار محیط زیست با توجه به محدودیت¬های قانونی دولت
•    کاهش ریسک و کسب شهرت نام تجاری
•    دلگرمی کارکنان و الزامات اخلاقی

برغم مزایای زنجیره تامین حلقه بسته و انتخاب آن بعنوان یک مدل بهبودیافته، جهت موفقیت بایستی با توجه به مشکلات و تهدیدهای موجود، لازم است الزامات اجرایی کلیدی به شرح زیر شناسایی، تعریف و مدیریت شوند: [ بلومبرگ – ۲۰۱۴] زمان بازگشت محصول: به طور معمول شرکت¬ها نمی¬دانند که چه هنگام یک قلم کالا به چرخه زنجیره تامین باز خواهد گشت یا نمی¬دانند که شرایط فنی و کیفی آن کالا چیست. در صورت طراحی و بکارگیری زنجیره تامین حلقه بسته، توجه به زمان بازگشت محصول و شروع لجستیک معکوس از اهمیت بالایی برخوردار است.
•    تفاوت مشتریان: شدت و تکرار جریان بازگشت به نسبت متنوع بوده و به مصرف¬کننده نهایی و مشتری وابسته است. این موضوع نیازمند کسب دانش و اطلاعات کافی از جامعه مشتریان معمولی و خاص و تمایل آنها به میزان استفاده از خدمات پشتیبانی  دارد.
•    زمان ارایه خدمات در زنجیره تامین حلقه بسته: عنصر مهم و بحرانی خدمات لجستیک معکوس و تعمیرات، نیاز به فراهم سازی فوری هر چه سریعتر دارایی های موجود (مثلا قطعات و مواد استحصالی) برای به کارگیری دوباره یا معدوم سازی آن است.
•    ماکزیمم کردن ارزش دارایی ها برگشتی: شرط اصلی خدمات لجستیک معکوس و تعمیرات، نیاز فروشنده به ماکزیمم کردن ارزش دارایی¬های مربوط به اموال بازگردانده شده می باشد.
•    انعطاف¬پذیری: فرایند زنجیره تامین حلقه بسته نیازمند آن است که ظرفیت انعطاف¬پذیری در تجهیزات، حمل ونقل و دیگر خدمات مربوطه به منظور دستیابی به اهداف مورد نظر در لجستیک مواد، قطعات و محصولات بازگشتی دارای نوسان تقاضا باشد.
•    شبکه ارتباطی موثر: به طور کلی فرایندهای زنجیره تامین حلقه بسته و انجام تعمیرات نیازمند درگیر شدن مراجع مختلفی هستند، بنابراین شبکه ارتباطی که بتواند ارتباط موثر، سریع و آنی بین طرفین را به منظور جلوگیری از کندی¬ها و ناکارآمدی-ها برقرار سازد، ضروری است.

۵- رویکردها و فناوری های الزامی در بهبود مدل لجستیک معکوس  و زنجیره تامین حلقه بسته
بطورکلی در فرض بهینه، محصولات در بازارهای مصرف، تجاری و صنعتی توسط مصرف کنندگان نهایی یا خریداران به محل فروش یا انبارهای ذخیره سازی اقلام برگشتی یا زنجیره های دفع و امحاء پس فرستاده می شوند. از این روی باید حالت های بازگشت و زنجیره تامین حلقه بسته تعریف و نهادینه شود.
۵-۱- رویکرهای مورد نیاز در بهبود مدل زنجیره تامین حلقه بسته
مطابق مطالعات صورت گرفته، رویکردها و حالات زنجیره تامین حلقه بسته را به شرح زیر می توان خلاصه نمود: [بلومبرگ – ۲۰۰۵]، [بلومبرگ-۲۱۰۴] تعمیرات و بازسازی کالای بازگشتی: بسیاری از محصولات می توانند توسط مصرف کننده به خرده فروش و سپس به مراکز پخش لجستیکی پس فرستاده شود تا به سازنده یا واسطه ها و یا شرکت های بازیابی زائدات و زباله منتقل شوند. این چرخه می تواند با حضور سازمان لجستیکی وابسته، مستقل یا ثالث که در تعمیر و بازسازی کالای بازگشتی و فروش دوباره آن به افراد دیگر در بازارهای ثانویه تعریف شود.
۱٫    عرضه مجدد کالای بازگشتی (بدون تعمیرات): در مورد برخی اقلام، چرخه بازگشت تقریبا مشابه فرآیند فوق است، با این تفاوت که محصولات با همان وضعیت (بجای نگهداری و تعمیرات در سازمان دیگر) توسط مصرف کنندگان نهایی به تامین کننده و سپس به یک سازنده یا عمده فروشی ثالث برگشت داده می شود.
۲٫    تعیین تکلیف و کنترل اقلام بازگشتی: برای بسیاری از محصولات صنعتی یا فناوری پیشرفته، بعلت ابعاد تخصصی، تعیین تکلیف و کنترل اقلام بازگشتی به کمک یک سازمان لجستیکی خدمات دهنده توسط خریدار یا تامین کننده انجام می شود
۳٫    تفکیک بازیابی و استحصال اقلام بازگشتی: با تحولات بوجود در حوزه نگهداری و تعمیرات، برای نصب و یا تعمیر برخی محصولات (غالبا با فناوری بالا) تیم فنی به محل محصول می روند. در جریان تعمیرات محصولات، با درآوردن مانده قطعات با ارزش و زیر مونتاژهای تعویضی، مقدار زیادی از مواد سالم بازیابی شده ایجاد می شود.
در بررسی های انجام شده مشخص شد که حدود ۳۰ تا ۳۵ درصد اقلام و قطعات بازگشتی که کاملا سالم هستند در جریان تعمیرات در محل، بعنوان تجهیزات تست مورد استفاده تیم فنی قرار می گیرد. آن ها از قطعه ای جدید در محصول بهره می برند و قطعه قدیمی را در می آورند، اگر قطعه جدید کار کند، قطعه قدیمی بد فرض شده و بازگردانده می شود. البته اگر قطعه جدید، پس از تعویض مشکل را حل نکند، قطعه قبلی با قطعه جدید برگشتی (بعنوان قطعه خراب) به انبار مرکزی پس فرستاده می شود. سپس تیم فنی، قطعه جدید دیگری را می آزماید تا محصول دوباره کار کند. این فرایند در آوردن و تعویض، جریان بازگشتی از طیف قطعات یا مواد سالم و معیوب را که در ابتدا همه معیوب فرض می شدند؛ به وجود می آورد و اقلام و قطعات سالم بازیابی شده را از مواد و قطعات استحصالی معیوب در هنگام لجستیک معکوس تفکیک می شدند.
اقلام بازگشتی با تکنولوژی بالا شامل قطعات و وسایل الکترونیکی (نیمه رساناها، لوله های الکترون، صفحات مدار چاپی، وسایل ساخت نیمه رساناها و دستگاه های ابررسانا و …)، وسایل تحلیلی و کنترل صنعتی (وسایل آزمایشگاهی، اندازه گیری دقیق و…)، وسایل و تجهیزات عکاسی (وسایل ظهور، میکروفیلم ها، وسایل نگاتیو و …)، وسایل رایانه (ابر رایانه، رایانه های متوسط، ذخیره کننده ها و…)، وسایل ارتباطی (تجهزات شبکه، سیستم تلفن همراه، فیبرهای نوری، تجهیزات نقشه خوانی و…)، وسایل و تجهیزات پزشکی (دستگاه های جراحی، تجهیزات دندانپزشکی و…)
۴٫    محصولات مصرفی بازگشتی: وسایل مصرفی همچون تلویزیون ها، ماشین های لباسشویی، یخچال ها، مواد لوله کشی و گرمایشی، اسباب بازی ها و پوشاک و… بدلایل متعدد اگر مورد خواست خریدار اولیه نباشد یا نظر خریدار را برآورده نسازند، ممکن است به صورت فعلی خود یا پس از تعمیر و ترمیم دارای عمر مفید باشند. از آنجایی که سازنده اصلی بیشتر به واسطه شبکه های لجستیکی، توزیع و پخش و خرده فروشی از خریدار جداست؛ فرایند بازگشت و مسئولیت ها و مسائل اقتصادی آن تا حدودی با شرایط مربوط به حوزه فناوری های بالا (در بند فوق) متفاوت است.
۵٫    محصولات نا خواسته، فروش نرفته و بلااستفاده: برخی فروشگاه های زنجیره ای به طور معمول با تامین کنندگان کالاهای مصرفی خود موافقت نامه ای دارند که به آن ها اجازه بازگرداندن محصولات را می دهد. این کار به دلیل اشکالات طراحی یا ممکن است بعلت در اختیار نداشتن بازار فروش بوجود آمده باشد. این کالاها نیز می توانند کاملا خوب، بدون عیب و نقص بوده و دارای ارزش باشند، اما از آن جهت که دیگر نو نیستند و بلااستفاده تلقی می شوند، به دلایل فنی و تجاری یا هر دلیل دیگر بازپس فرستاده می شوند.
۶٫    محصولات کهنه بلااستفاده (از مد افتاده): محصولاتی که به دلیل ارایه طرح های جدید، کهنه شده اند و همچنین به دلیل تغییر و یا ارایه اشکال جدید تولید محصول، بازگشت داده می شوند، این دسته از مواد و قطعات بازگشتی، دارای ارزشی بیش از زباله و زائدات را ایجاد می کنند.
۷٫    محصولات سبز بازگشتی: دسته ای دیگر از کالاها که اکنون به واسطه قوانین بین المللی (بخصوص اروپا) در حال تولید و ارایه به بازار هستند که تحت پوشش قوانین سبز یا مقررات و دستورالعمل های زیست محیطی قرار گرفته اند. در این موارد، سازنده یا تامین کننده در پایان زنجیره تامین، مسئول تعیین تکلیف نهایی محصول است. اگر خریداری، محصول ناخواسته خود را دور بیندازد و محصول دور انداخته شده خطر زا باشد، سازنده مقصر تلقی می شود. هر چند مصرف کننده نهایی بر مبنای قوانین عملا موظف است، فرایند بازگشت از سوی فروشنده و تامین کننده را رعایت نماید؛ اما هزینه ای واقعی به سازنده یا تامین کننده وارد می شود.
به طور خلاصه، همان گونه که در بالا گفته شد، مواد و محصولات موجود در مرحله مصرف و طی زنجیره تامین که دیگر توسط خریداران خواسته نشده یا استفاده نمی گردند، نیازمند بازگشت و لجستیک معکوس هستند. (عموما در صورتی که دارای ارزش باشند یا متضمن خطر یا تهدیدی برای محیط زیست یا مردم باشند). بنابراین اغلب این مواد، محصولات و قطعات تنها زباله نیستند، بلکه دارای ارزش در مقابل اقلام دور انداختنی ((بعنوان ضایعات یا قراضه)) هستند. البته از رده خارج کردن، ترمیم، تعمیرات و بازسازی، فروش و یا استفاده دوباره از اقلام بازگشتنی، متضمن دانش فنی لازم و برنامه ریزی اقتصادی و مالی می باشد.

۵-۲- فناوری های پشتببانی کننده جهت بهبود زنجیره تامین حلقه بسته
برای کنترل کارکردهای لجستیک معکوس و برگشت اقلام در بهبود مدل لجستیک معکوس و زنجیره تامین حلقه بسته، با هدف جلوگیری و یا کاهش اثرات مخرب دفع و معدوم سازی و … درمحیط زیست، فناوری های مختلفی در نظر گرفته شود. این فناوری ها می توانند به کارکردهایی چون “مدیریت و کنترل لجستیک، کنترل مالی و حسابداری، مدیریت پایگاه داده های لجستیک، مدیریت چرخه عمر قرارداد، ذخیره و بازیابی اسناد لجستیکی، سیستم مدیریت تعمیرات و…” کمک نماید. برخی فناوری های پشتیبانی کننده به شرح زیر می باشد:
•    سیستم بارکد : استفاده از بارکدها موجب تسهیل و بهبود عملیات زنجیره تامین حلقه بسته می شود. با استفاده از این فناوری (برجسب شناسایی و اسکنر) امکان ردیابی قطعات در همه سطوح و در همه قطعات میسر می شود. ضمن آنکه استفاده از بارکدها در مقایسه روشهای دستی کنترل، امکان اشتباه در حجم و مقدار سنجش ها در ورودی ها و موجودی ها را در حد چشمگیری کاهش می دهد.
•    سیستم رادیو شناسه RFID  : گرچه بارکدها به میزان بالایی در ردیابی موقعیت مثمر ثمر و مناسبند. اما در محیط های کاری شلوغ و کثیف، بخاطر کثیف بودن برچسب ها، اسکنرها (RFIDخوان) براحتی قادر به خواندن دقیق اطلاعات شناسایی  نیستند، در این خصوص فناوری رادیوشناسه گزینه مفیدی محسوب می شود. در فناوری رادیو شناسه، با کد کردن بسیار ارزان با استفاده از استیکرها  می توان به این هدف رسید. استیکرها  با هر اندازه ای بین ۲ تا ۴ اینچ مربع، شامل یک تراشه سیلکونی از رشته ای از اعداد شکل گرفته اند که محتویات بسته بندی یا پالت را مشخص می کند. یک دستگاه اسکنر، سیگنالی به برچسب می فرستد و اطلاعات مورد نیاز را فراخوانی می کند، سپس آنتن برچسب که در درون خود برچسب تعبیه و به برچس متصل شده است، اطلاعات درخواستی را ارسال می نماید. لازم نیست سیگنال ها بطور مستقیم توسط اسکنرها همانند بارکدها خوانده شود چراکه توده ای از آنها را می توان توسط RFIDخوان در چند ثانیه خواند.
در چرخه لجستیک معکوس و زنجیره تامین حلقه بسته، بیشتر قطعات به یک انبار مرکزی برای تعمیر برگشت داده می شوند. چنانچه قطعات قبلا به سیستم بارکد یا RFID مجهز شده باشند، امکان ردیابی چرخه توزیع و پخش قطعات و اجزا در کل چرخه عمر فراهم می شود. همچنین قطعات بازگشتی به تعمیرگاه مرکزی، می توانند طی فرآیند تعمیر از طریق این سیستم ها در حین بازگشت به محل تعمیرات و بازسازی ردیابی گردند.

۶- بهبود مدل های لجستیک معکوس و زنجیره تامین حلقه بسته
از آنجایی که نرخ برگشت کالاهای مصرفی، تابعی از چرخه عمر محصول است که خود نیز به عنوان تابعی از نوع محصول در هر یک از طبقات کالاهای قهوه¬ای و سفید تقسیم بندی می شود از این روی لازم است در بهبود مدل جاری لجستیک معکوس، به مدیریت شبکه¬های توزیع عمده¬فروشان به مدیریت ذخایر موجودی، همچنین به بهبود فرآیند فراخوان¬ بازگشتی ها و همین طور به بهبود فرآیند محصولات از رده خارج یا گارانتی تمام شده در بازه های زمانی بلند مدت – فراتر از طول عمر محصولات – توجه شود. این برنامه ریزی در کالاهای قهوه ای که اجازه بازگشت آنها به طبیعت و محیط زیست مجاز نیست؛ بایستی منسجم تر و دقیق تر باشد.
در خصوص اجرای مدل بهینه لجستیک معکوس که بایستی بر اساس زنجیره تامین حلقه بسته با تحقق مطلوبت های مالی،‌ انسانی و زیست محیطی انجام شود؛ نیاز به اجرای مراحلی گام به گام است که مطابق بررسی های صورت گرفته پیاده سازی آن طی ۶مرحله پیشنهاد می شود: : گاید – ۲۰۰۹]، [جرجنسن-۲۰۰۵] و[لوک-۲۰۰۸]

مرحله اول: تعیین چشم انداز و انتخاب محصولات مبنا
در چشم انداز مدیریت زنجیره تامین حلقه بسته، لازم است در اولین گام با توجه به شرایط موجود در بازار و همچنین الزامات زیست محیطی”از میان اقلام مصرفی، اقلام با فناوری های بالا، اقلام با فناوری های استاندارد و یا سایر اقلام” و همچنین با توجه به وضعیت پخش محصولات، نهایتا محصول مبنا انتخاب شود. بطورکلی جمع آوری و تحلیل اطلاعات کسب و کار با توجه به الزامات زیست محیطی تا تعیین چشم انداز در محصول انتخابی، اولین گام در جهت اجرای زنجیره تامین حلقه بسته محسوب می شود.
مرحله دوم: شناسایی فرآیندها و داده های موجود
بعد از انتخاب محصول مبنا (بعنوان یک کالای سفید و یا قهوه ای) که بیشتر وضعیت بازار در طی لجستیک معکوس را مشخص می کند؛ لازم است وضعیت تعاملات میان مصرف کنندگان، شرکت ها و تامین کنندگان درگیر (بعنوان الزامات و نیازمندی های بازار) و همین طور فرآیندهای کاری مرتبط با محصول (در داخل سازمان) جهت اجرای زنجیره تامین حلقه بسته که از لحاظ علمی معتقد به توسعه پایدار می باشد؛ شناسایی و تحلیل شود؛ مثلا
•    تعداد و اندازه فروشگاه ها (حجم فروش میانگین به تفکیک نوع فروشگاه، میانگین هزینه کالاها برای هر نوع فروشگاه، میانگین هزینه های لجستیک (مستقیم و معکوس)، میانگین گردش موجودی برای هر فروشگاه)
•    شبکه و ساختار توزیع، پخش و پشتیبانی (نقشه شبکه توزیع، تعداد و اندازه تجهیزات، هزینه های عملیاتی، حمل و نقل، نحوه توزیع و پخش، تخمین هزینه های برگشتی)
•    تامین کنندگان اولیه (تامین کنندگان عمده، فروش سالیانه میانگین هر نوع کالا، میانگین تخمینی بازگشتی ها)
•    تامین کنندگان خارجی شخص ثالث
•    تجربیات حاصل از بازگشتی ها به فروشنده و کسب اعتبار در خریدهای آتی
•    الزامات زیست محیطی جهت توسعه پایدار و بهبود زنجیره تامین در سطح محلی، ملی و بین المللی
مرحله سوم: تدوین استراتژی ها و برنامه ها
در این مرحله لازم است با توجه به محصول انتخابی و ساختارها و فرآیندهای موجود در زنجیره تامین، استراتژی ها و برنامه های مرتبط با محصول مورد نظر، جهت نفوذ در کسب و کار زنجیره تامین حلقه بسته مشخص شود. در تدوین استراتژی ها و برنامه های بهبود، بهتر است آخرین پیشرفت های علم لجستیک، انجام مشاوره با شرکت های مشاوره ای فعال جهت انجام لجستیک شخص ثالث، با در نظر گرفتن ملاحظات زیست محیطی، شناسایی و ارزیابی شود.
مرحله چهارم: تعیین ساختار مدیریتی لجستیک معکوس
بعد از تدوین استراتژی، لازم است در راستای برنامه های پیش بینی شده یک سازمان و ساختار مدیریتی
مطلوب برای اداره و کنترل تحولات زنجیره تامین حلقه بسته تعیین شود. در این مرحله، وضعیتی که می توان فرآیند لجستیک معکوس یک محصول سفید یا قهوه ای را جهت توسعه پایدار فردی، گروهی یا سازمانی مدیریت نمود؛ مشخص خواهد شد. ساختار مناسب مدیریتی لجستیک معکوس، با ارزیابی مطالعات تطبیقی حوزه لجستیک و زنجیره تامین و همچنین انتخاب فناوری های مبتنی بر آخرین پیشرفت های علم لجستیک به شکل مطلوبی محقق خواهد شد.
مرحله پنجم: انتخاب مدل زنجیره تامین حلقه بسته در حوزه کسب و کار
در این مرحله با مشخص شدن استراتژی ها و نحوه مدیریت اجرایی در زنجیره تامین حلقه بسته هر کالا، مدل مناسب انتخاب و پیاده سازی می شود. این مدل وضعیت فعالان و چارچوب عملکرد ذینفعان را طی لجستیک معکوس و زنجیره تامین حلقه بسته به شکل تفصیلی بیان می کند تا وضعیت کالاهای بازگشتی (بخصوص کالاهای قهوه ای که معدوم سازی آن بخاطر مسایل زیست محیطی پرمخاطره می باشد) جهت تعمیرات، معدوم سازی، فروش و … مشخص شود.
مرحله ششم: پیاده سازی و اجرا
آخرین مرحله لجستیک معکوس و زنجیره تامین حلقه بسته تبدیل مدل انتخابی به عملیات جاری برای همه ذینفعان است. بدین طریق می توان با فعال سازی ساختار مدیریتی تعیین شده در قالب استراتژی ها و برنامه ها، مدل زنجیره تامین حلقه بسته را در محصول برگشتی پیاده سازی و اجرا نمود.

۷- جمع بندی
با شناسایی انواع مدل های لجستیک معکوس و زنجیره تامین حلقه بسته امکان بهبود الگوهای موجود و همچنین برنامه ریزی مناسب تا خروج محصول یا استفاده مجدد در سازمان فراهم می شود. از این رو لازم است مدل های موجود با اهداف زیر بهبود یابد:
•    افزایش ارزش کالاهای اسقاط، منقضی عمر و غیرسازمانی.
•    تعیین قابل اطمینان اقلام موجود و ذخیره سازی مناسب از محصولات پشتیبانی شده.
•    کاهش هزینه‌های بازگشت و مرجوعی کالاها.
•    کاهش هزینه‌های حمل و نقل و انبارداری و زمان مربوط به امحا، انهدام و دفن آنها
•    تلاش در جهت توسعه اتوماسیون و کنترل کامل فرایند بازگشت.
•    افزایش رضایت مندی مشتریان

با بهبود مدل های لجستیک معکوس و زنجیره تامین حلقه بسته و بومی سازی آنها که در این مقاله بدان پرداخته شد؛ سازمان‌های لجستیکی قادرند جریان بازگشتی مواد و محصولات را به صورت تک تک و یا انبوه به درستی هدایت و مدیریت کنند
این برنامه، نیازمند در اختیار داشتن شبکه ارتباطی موثر، تعریف و بهبود فرآیند تعمیرات و تعیین تکلیف در مراجع تخصصی و همچنین فراهم سازی و بهبود شبکه ارتباطی قدرتمند می باشد. بدین طریق تحقق مطلوبت های مالی،‌ انسانی و زیست محیطی براحتی فراهم خواهد شد.

۸- مراجع
•    Blumberg .Donald F, “Introduction to management of reverse logistics and closed loop supply chain processes” ,CRC Press , 2005
•    Guide .Jr, “V D R, OR FORUM—The Evolution of Closed-Loop Supply Chain Research“, Smeal College of Business, The Pennsylvania State University, University Park, Pennsylvania, Volume 57 Issue 1, January-February, 2009
•    Jorgensen, B.. The “Greening of The Supply Chain” ,Electronic Business, 31 (6), pp. 29-30, June 2005
•    Luk N. Van Wassenhove, “Closed-Loop Supply Chains“ ,Academic Director INSEAD Social Innovation Centre, 2008
•    www.blumbergassociates.com, accessed date 2014
•    Xianpei Hong, Zongjun Wang, Dezhi Wang, Huaige Zhang , “Decision models of closed-loop supply chain with remanufacturing under hybrid dual-channel collection “,The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, Volume 68, September 2013

 


 

 فروشگاه اینترنتی مهندسی صنایع

 

 فروشگاه اینترنتی فروش محصول کامفار COMFAR

 فروشگاه اینترنتی طرح توجیهی  

 فروشگاه اینترنتی پروژه های مهندسی صنایع  

 

 

ایزو ISO فروشگاه اینترنتی ایزو

آشنایی با مهمترین استانداردهای اروپایی و استانداردهای جهانی ISO

آشنایی با مهمترین استانداردهای اروپایی و استانداردهای جهانی ISO :

ایزو ISO

✔️ISO 9001 : سیستم مدیریت کیفیت
✔️ISO 14001 : سیستم مدیریت کیفیت زیست محیطی
✔️OHSAS 18001 : سیستم مدیریت ایمنی شغلی
✔️ISO 22000 : سیستم مدیریت کیفیت بهداشت و ایمنی مواد غذایی
✔️ISO 27001 : سیستم مدیریت امنیت اطلاعات
✔️ISO 10002 : سیستم مدیریت بازخورد شکایات مشتریان
✔️ISO 10004 : سیستم مدیریت بازخورد رضایت مشتریان
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در زمینه مسئولیت اجتماعی : ۲۶۰۰۰
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در زمینه جوش : ۳۸۳۴
✔️ISO/TS سیستم مدیریت کیفیت در صنایع خودرو : ۱۶۹۴۹
✔️ISO/TS سیستم مدیریت کیفیت در صنایع نفت گاز پتروشیمی : ۲۹۰۰۱
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در زمینه آموزش : ۱۰۰۱۵
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در آزمایشگاههای آزمون : ۱۷۰۲۵
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در آزمایشگاههای پزشکی : ۱۵۱۸۹

✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در زمینه ارزشگذاری برند : ۱۰۶۶۸
✔️ISO سیستم مدیریت ریسک پذیری : ۳۱۰۰۰
✔️ISO سیستم مدیریت انرژی : ۵۰۰۰۱
✔️ISO سیستم مدیریت در تکنولوژی اطلاعات : ۲۰۰۰۰
✔️HACCP : تجزیه و تحلیل خطر و کنترل نقاط بحرانی
✔️GMP : روش های خوب ساخت در حوزه های مواد غذایی ، دارویی

✔️HSE : ایمنی و بهداشت حرفه ای
✔️IMS : سیستم مدیریت کیفیت یکپارچه
✔️CE : مجوز صادرات محصول به اروپا
✔️FDA : مجوز صنایع غذا و دارو آمریکا
✔️HALAL : نشان غذای حلال
✔️BRC : سیستم مدیریت غذای سالم مربوط به کشور انگلستان
✔️SFBB : غذای سالم ، کسب و کار بهتر ، مخصوص رستورانها و فست فودها
✔️IWA استاندراد مراکز درمانی : ۱
✔️IWA استاندارد مراکز آموزشی :

✔️ISO استاندارد صنعت چاپ : ۱۴۲۹۸
✔️ISO استاندارد تکنولوژی گرافیک و رنگ : ۲۸۴۶
✔️ISO استاندارد چرم : ۱۴۲۶۸
✔️ISO استاندارد نشریات و مجلات : ۹۷۰۷
✔️ISO استاندارد طلا : ۱۰۷۱۳

✔️ISO سیستم مدیریت انرژی : ۵۰۰۰۱
✔️ISO ایزو ساختمان و طراحی داخلی : ۱۶۸۱
✔️ISO استاندارد شرکتهای پیمانکاری راه و ساختمان : ۳۸۸
✔️ISO 2848 : استاندارد شرکتهای پیمانکاری راه و ساختمان
✔️ISO 13569 : استانداردهای موسسات مالی
✔️ISO 21827 : استانداردهای امنیت اطلاعات
✔️ISO 18513 : استانداردهای صنعت توریسم و هتل
✔️ISO 22301 : استاندارد امن

ایزو ISO

تعریف مدل های تصمیم گیری MCDM , MODM, MADM

تعریف مدل های تصمیم گیری  MCDM , MODM, MADM

تصمیم گیری شامل بیان درست اهداف، تعیین راه‌حل‌های مختلف و ممکن، ارزیابی امکان‌پذیری آنان، ارزیابی عواقب و نتایج ناشی از اجرای هر یک از راه‌حل‌ها و بالاخره انتخاب و اجرای آن می‌باشد. کیفیت مدیریت اساساً تابع کیفیت تصمیم گیری است زیرا کیفیت طرح و برنامه‌ها، اثربخشی و کارآمدی راهبردها و کیفیت نتایجی که از اعمال آنها بدست می‌آید همگی تابع کیفیت تصمیماتی است که مدیر اتخاذ می‌نماید. در اکثر موارد تصمیم‌گیری‌ها وقتی مطلوب و مورد رضایت تصمیم‌گیرنده است که تصمیم‌گیری براساس چندین معیار مورد بررسی قرار گرفته باشد. معیارها ممکن است کمی یا کیفی باشند. در روشهای تصمیم‌گیری چند معیاره که در دهه‌های اخیر مورد توجه محقق قرار گرفته است بجای استفاده از یک معیار سنجش بهینگی از چند معیار سنجش استفاده می‌شود.

تعریف مدل های تصمیم گیری  MCDM , MODM, MADM

تعریف مدل های تصمیم گیری  MCDM , MODM, MADM به دو دستهٔ عمده مدلهای تصمیم گیری چند هدفه MODM و مدلهای تصمیم گیری چند شاخصه MADM تقسیم می‌شود. در حالت کلی مدل‌های چند هدفه به منظور طراحی و مدل‌های چند شاخصه به منظور انتخاب گزینه برتر مورد استفاده قرار می‌گیرند. تفاوت اصلی مدل‌های تصمیم‌گیری چند هدفه با مدل‌های تصمیم‌گیری چند معیاره آن است که اولی در فضای تصمیم‌گیری پیوسته و دومی بر فضای تصمیم‌گیری گسسته تعریف می‌گردند.

در مورد معیارهای به کار رفته در مسائل بطور کلی سه کار باید انجام گیرد :

تبدیل معیارهای کیفی به کمی
بی مقیاس کردن معیارها
تعیین وزنهای نسبی معیارها

تصمیم گیری چند شاخصه با یک هدف ( MADM ):
مدل های تصمیم گیری با یک تابع هدف را از نظر پارامترها و ضرایب می توانیم به ۳ قسمت تقسیم کنیم :
۱-حالت قطعیت : در این حالت تمام پارامترها و ضرایب مشخص و قطعی هستند .
۲-حالت ریسک : در این حالت ضرایب مشخص و قطعی نیستند اما مقادیرشان از توابع توزیع احتمالی مشخصی پیروی می کنند . که به این ترتیب می توانیم مقدار آنها را براورد کنیم.
۳- حالت غیر قطعیت : در این حالت ضرایب مشخص و قطعی نیستند، ضمن آنکه از توزیع احتمالی آنها نیز اطلاعی نداریم .
در دو حالت ۲ و ۳ مفهوم یافتن جواب بهینه به این معناست که جواب هایی که بهینه نیستد را پیدا کرده و از گزینه های قابل انتخاب حذف کنیم . بنابراین در این حالت به جای اینکه بگوییم چه جوابی خوب است می گوییم چه جواب هایی بد است و آنها را حذف می کنیم

تصمیم گیری با چند هدف ( MODM ) :

?گاهی در تصمیم گیری ها چند تصمیم گیرنده داریم . چند تصمیم گیرنده داشتن با بیش از یک هدف داشتن در ارتباط است . زمانی که چند تصمیم گیرنده وجود داشته باشد، هرکدام ممکن است دارای هدف های متناقضی با دیگر افراد باشند. ممکن است با سود بردن یکی دیگری ضرر کند و بالعکس . در این حالت باید طوری تصمیم گیری شود که همه راضی شوند .
روش های حل در این مسائل به صورت زیر طبقه بندی می شوند :

۱- روش های حل مدل با گرفتن اطلاعات اولیه از تصمیم گیرنده :
شامل روش های :محدودیت توافقی،بهینه سازی تقدمی، برنامه ریزی آرمانی خطی و…

۲- روشهای حل مدل با گرفتن اطلاعات از تصمیم گیرنده هنگام حل:

شامل روش های جئوفرین ، زیونتز – والنیوس ، STEM , SEMOPS
۳- روشهای حل مدل با گرفتن اطلاعات از تصمیم گیرنده بعد از حل :
شامل روش های : پارامتریک و سیمپلکس چند معیاره
۴- روشهای حل مدل بدون نیاز به کسب اطلاعات از تصمیم گیرنده :
شامل روش های : معیار جامع ، حداقل انحراف ، برنامه ریزی تجدیدپذیر
سایر روشهای حل به طور کلی عبارتند از : AHP , TOPSIS ، SWT, SAWو…

قواعد زمانبندی (گانت چارت نویسی) بر اساس استاندارد موسسه PMI آمریکا

قواعد زمانبندی (گانت چارت نویسی) بر اساس استاندارد موسسه PMI آمریکا :

قاعده ۱: برنامه مدیریت زمان بندی تهیه و مستند شده باشد.
قاعده ۲: گستره برنامه کامل باشد.
قاعده ۳: از فعالیت های Level of Effort با احتیاط استفاده شود.
قاعده ۴: نام فعالیت ها منحصر به فرد باشند.
قاعده ۵: نام فعالیت ها جمله هایی فعل دار باشند.
قاعده ۶: شبکه منطقی فعالیت ها کامل باشد.
قاعده ۷: فعالیت ها معلق نباشند.(شروع آن دیگری تاثیر نگیرد و پایان آن بر فعالیتی اثر نگذارد.)
قاعده ۸: اکثر فعالیت ها پیش نیاز FS داشته باشند.(۹۰ درصد)
قاعده ۹: از رابطه SF استفاده نشود.
قاعده۱۰ : Lag فعالیت ها زیاد از حد نباشد. .( حداکثر ۳۰ روز تقویمی)
قاعده۱۱:تعداد فعالیت های ‌Lag دار زیاد نباشد.(حداکثر ۵ درصد)
قاعده ۱۲: از Lead با احتیاط استفاده شود. ( حداکثر ۳۰ روز تقویمی)
قاعده۱۳: فعالیت ها شناوری منفی نداشته باشند.
قاعده ۱۴: شناوری فعالیت ها از حدی بیشتر نباشد.( حداکثر ۶۰ روز تقویمی)
قاعده ۱۵: فعالیت ها Split نشوند.
قاعده ۱۶: تعداد فعالیت های دارای قید تاریخ زیاد نباشد. .(حداکثر ۵ درصد)
قاعده ۱۷: فقط مایل ستون ها مجاز به داشتن قید تاریخ هستند.
قاعده ۱۸: مدت زمان فعالیت ها زیاد نباشد. .( حداکثر ۶۰ روز تقویمی)
قاعده ۱۹: فقط از یک واحد زمانی استفاده شود.
قاعده ۲۰ : به ازای تمامی تعهدات قراردادی کارفرما و مشاور (رفع معارضین ، ابلاغ نقشه ها، انحراف ترافیک و …) باید مایلستونی به عنوان پیش نیاز فعالیتهای درگیر در برنامه لحاظ گردد در مواردی که عدم وجود نقشه های اجرایی مانع از ریز کردن سطح فعالیتها می گردد وزن تقریبی به فعالیت مربوطه تخصیص داده شده و پس از کامل شدن نقشه ها برنامه اصلاح گردد.
قاعده ۲۱ : در تنظیم ساختار شکست کار باید اعتدال حفظ شده و نیازی به یکسان کردن تعداد سطوح قسمت های مختلف جهت زیبایی شکل برنامه نمی باشد.
قاعده ۲۲ : مسیر بحرانی پروژه کنترل گردد.( صحت مسیر بحرانی پروژه توسط مشاور تایید می گردد)
قاعده ۲۳ : تاریخ شروع فعالیتهای پروژه باید بر اساس میانگین زودترین (ES) و دیرترین (LS) زمان شروع فعالیت ها برنامه ریزی گردد.
قاعده ۲۴ : برای آخرین فعالیت های پروژه نباید قیدی از جمله Finish on یا Finish no Later than گذاشته شود پس انتهای برنامه باید آزاد باشد.
قاعده ۲۵ : در تقویم پروژه ، باید روزهای کاری به دقت لحاظ گردد. البته پیمانکار می تواند ایام تعطیلات نوروزی و تعطیلات رسمی که در آن روزها کارگاه تعطیل است را تقویم روز غیر کاری لحاظ نماید.

مدیریت موجودی توسط فروشنده (Vendor management inventory (VMI

مدیریت موجودی توسط فروشنده (Vendor management inventory (VMI است.  سیاست مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI ایجاد هماهنگی در زنجیره تامین SCM و کاهش هزینه‌های کل اعضای زنجیره است. در این سیستم یک تامین کننده (تولید کننده) وجود دارد و یک یا تعدادی خریدار. خریداران اطلاعاتی مانند سطح موجودی خود را به صورت آنلاین در اختیار تامین کننده (تولید کننده) قرار می دهند و تامین کننده نیز مسئولیت تولید و ارسال محصولات را به خریدار دارد. در واقع تمام تامین کننده با اطلاعات دریافت شده از خریدار/خریداران خود تصمیم میگیرد که چه زمانی و به چه اندازه ای تولید کند و جه زمانی نیز محصولات را ارسال نماید.

مفهوم VMI به کاهش کمبود موجودی (محصولات) خریدار کمک میکند و ریسک ناشی از اینکه انبار خریدار از محصول خالی شود و برای او فروش از دست رفته اتفاق بیافتد را کاهش می دهد. یک فروشگاه می تواند مثال از سیستم VMI باشد. خریدار اطلاعات موجودی کالا را به اطلاع فروشنده می رساند، فروشنده نیز اقدام به ارسال محصولات به او میکند. فروشنده با توجه به اطلاعاتی که از فروشگاه دریافت کرده است اقدام به تولید محصولات از قبل می کند و برای او در بازه های زمانی ارسال می نماید.

ساختار VMI

یکی از مزایای مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI به اشتراک گذاری ریسک (Share risk) است. در بسیاری از مواقع اگر موجودی (محصولات) خریدار به فروش نرود، تامین کننده (فروشنده)، محصولات فروخته شده را بازخریداری میکند. یا خریدار موجودی را در محل خود نگهداری میکند اما تا زمانی که برای او سفارشی نرسد و فروشی برای او ایجاد نشود، مبلغ خرید را پرداخت نمیکند و در واقع محصولات برای تامین کننده (فروشنده) است. فروشگاه های معروفی مانند وال مارت (Walmart) از سیایست مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI در تجارت خود استفاده می کنند.

این سیستم به نفع تامین کننده نیز است و برای او مزیت هایی مانند کنترل بیشتر بر روی زمان بندی تولید و نحوه ارسال محصولات دارد، خریدار نیز از مزیت کاهش ریسک برخوردار می شود. در صورتیکه به محاسبه هزینه های زنجیره تامین در حالت  VMI و سنتی بپردازید، سیستم مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI هزینه های کمتری را در کل زنجیره تامین به دنبال خواهد داشت و این علاوه بر مزیت هایی است که هم برای خریدار و هم برای تامین کننده بیان شد.

قطعا بکارگیری سیاست مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI برای مشتری نهایی نیز مطلوب تر است. زیرا فروشندگان خرده فروش اطلاعات بهتر و دقیق تری نسبت به خط تولید تامین کننده دارند و از جزئیات آگاه هستند (در این سیستم تامین کننده نیز چنین اطلاعاتی و جزئیات تولید محصول را به خریدار میدهد تا خریدار، با آگاهی بهتری اطلاعات موجودی و سایر اطلاعات را در اختیار تامین کننده قرار دهد) و می توانند مشتریان را در انتخاب محصولی بهتر راهنمایی کنند؛ به خصوص در مورد محصولات رقابتی.

خطاهای کامفار COMFAR -خطاهای مربوط به شاخص NPV

خطاهای کامفار COMFAR

از بین خطاهای کامفار COMFAR ایجاد شده در نتایج حاصل از اجرای فرمان محاسبات در نرم افزار کامفار تعداد دو خطا مربوط به شاخص مالی NPV و یا همانارزش فعلی خالص سرمایه گذاری است.

خطای شماره ۱:           NPV کل سرمایه گذاری منفی است!

خطای شماره ۴:           NPV کل حقوق صاحبان سهام منفی است!

جهت پیش بینی و محاسبه شاخص های مالی نظیر IRR، NPV، NPBP و سایر جداول و نمودارهای تجزیه و تحلیل مالی طرح ها، نرم افزار کامفار COMFAR برای هریک از سهامداران و یا شرکاء و همچنین برای کل سرمایه گذاری، جدول جریانات نقدی دوران احداث و بهره برداری را پیش بینی و برای هریک از جداول، شاخص های مالی مربوط را محاسبه می نماید و به این ترتیب به ازاء کل سرمایه گذاری و همچنین هریک از شرکاء، نرم افزار کامفار COMFAR شاخص های مالی را محاسبه و جهت تصمیم گیری ارائه می نماید. بعنوان مثال نرخ بازده داخلی کلی سرمایه گذاری معادل IRR و نرخ بازده داخلی از دیدگاه صاحبان سهام IRRE می باشد و اگر صاحبان سهام نیز ترکیبی از چندین شریک باشند (انتخاب گزینه واقع در مسیر ورود اطلاعات/تعریف پروژه/پروژه های مشارکتی)، نرم افزار کامفار COMFAR برای هریک از شرکاء نیز جدول جریانات نقدینگی را پیش بینی و نرخ بازده داخلی جداگانه ای محاسبه می نماید.

مسیر جداول جریانات نقدی برای محاسبه شاخص های مالی کلی سرمایه گذاری و کل حقوق صاحبان سهام به ترتیب مطابق ادامه می باشد:

۱-    نتایج تجاری/جریانات نقدی تنزیل شده / کل سرمایه سرمایه گذاری شده

۲-    نتایج تجاری/جریانات نقدی تنزیل شده / کل حقوق سرمایه گذاری شده

باتوجه به اینکه در طرح احداث مجتمع پتروشیمی حاضر تعداد سهامداران یک شرکت و یا یک نفر بوده، لذا تعداد جداول جریانات نقدی پیش بینی شده ۲ جدول بوده است. یکی برای کل سرمایه گذاری و دیگری برای حقوق صاحبان سهام. درصورت وجود سایر شرکاء، جداول دیگری نیز برای هر شریک پیش بینی و شاخص های مربوط بدان محاسبه می گردید. اما لازم به ذکر است که باوجود منفی بودن شاخص NPV برای هریک از شرکاء تعداد خطاهای مربوط به منفی بودن شاخص NPV که از طرف نرم افزار کامفار COMFAR اعلام می گردد صرفا تعداد ۲ خطا خواهد بود. یکی مربوط به کل سرمایه گذاری و دیگری مربوط به حقوق صاحبان سهام و خطای منفی بودن این شاخص برای هریک از شرکاء اعلام نمی گردد.

بخش اول- توجیه پذیری طرح براساس شاخص NPV

نرم افزار کامفار COMFAR برای محاسبه شاخص NPV، ارزش فعلی خالص هزینه ها و درآمدهای پیش بینی شده برای سال های احداث و بهره برداری را که برای کل سرمایه گذاری در مسیر زیر قرار دارد:

نتایج تجاری/جریانات نقدی تنزیل شده / کل سرمایه سرمایه گذاری شده-ردیف خالص جریانات نقدی

با استفاده از نرخ تنزیلی که از جانب کاربر در گره تنزیل برای کل سرمایه گذاری تعریف شده، در هر سال محاسبه و با یکدیگر جمع جبری می نماید.

i           نرخ تنزیل

n          مجموع دوران احداث و بهره برداری

PV        ارزش فعلی اختلاف بین هزینه ها و درآمدهای هرسال

FV        ارزش آتی اختلاف بین هزینه های و درآمدهای هرسال

در صورتی که شاخص NPV یک طرح منفی باشد نشان دهنده آن است که طرح از توجیه مالی لازم برخوردار نمی باشد و اجرای آن توصیه نمی گردد. اما در مواقعی که این شاخص بزرگتر و یا مساوی صفر باشد از دیدگاه تجزیه و تحلیل مالی اجرای آن توجیه پذیر پیش بینی می گردد.

بخش دوم – علل بروز خطای NPV

اگر ارزش فعلی خالص سرمایه گذاری برای کل سرمایه گذاری (NPV کل سرمایه گذاری) منفی گردد، نرم افزار کامفار COMFAR خطای شماره ۱ و در صورتیکه این شاخص برای کل حقوق صاحبان سهام (NPV کل حقوق صاحبان سهام) منفی باشد، نرم افزار کامفار COMFAR خطای شماره ۴ را نشان می دهد. با استفاده از این هشدارها نرم افزار کامفار COMFAR به کاربر اعلام می نماید که براساس شاخص NPV محاسبه شده، اجرای طرح از توجیه مالی برخوردار نمی باشد.

در اصل خطای شماره ۱ در زمانی نشان داده می شود که نرخ تنزیل کل سرمایه گذاری که توسط کاربر در بخش ورود داده ها تخصیص داده شده، بزرگتر از IRR محاسبه شده طرح باشد و این مسئله بیانگر آن است که نرخ بازده داخلی طرح یا همان IRR کوچکتر از نرخ مورد انتظار از سرمایه گذاری و یا همان نرخ تنزیل کل سرمایه گذاری است که این امر نیز بر عدم توجیه پذیری طرح صحه می گذارد. در واقع هر دو شاخص NPV و IRR برای هر طرحی بایکدیگر همراستا می باشند و هر دوی آنها بر توجیه پذیری و یا عدم توجیه پذیری طرح دلالت دارند.

جهت پی بردن به رابطه میان شاخص NPV شاخص IRR و نرخ تنزیل i  می توان از روابط زیر استفاده نمود.

If               IRR > i                   Then                       NPV > 0                 Feasible

If               IRR = i                   Then                       NPV = 0                 Feasible

If               IRR < i                   Then                       NPV < 0                 Unfeasible

لازم به توضیح است که هرسه رابطه فوق در جهت معکوس نیز صادق می باشند و همچنین روابط فوق مابین شاخصNPV صاحبان سهام، شاخص IRRE و نرخ تنزیل کل حقوق صاحبان سهام نیز وجود دارد. براساس روابط فوق و همچنین فرمول محاسبه شاخص ها می توان مشاهده نمود که تخصیص نرخ تنزیل های کل سرمایه گذاری و کل حقوق صاحبان سهام که در گره تنزیل در بخش ورود داده ها از جانب کاربر در نرم افزار کامفار COMFAR وارد می گردد، روی توجیه پذیری طرح از دیدگاه شاخص NPV تأثیر گذار است، اما این نرخ در محاسبه IRR کل سرمایه گذاری و IRRE طرح به هیچ عنوان تأثیرگذار نمی باشد.

لازم به توضیح مجدد است که نرخ تنزیل از جانب کاربر نرم افزار کامفار COMFAR تعریف می شود و در شرایط مختلف بنابه صلاحدید کاربر و سازمان و مقامی که مسئول بررسی طرح می باشد، متغیر است لذا این نرخ یک نرخ تخصیصی بوده و محاسباتی نمی باشد. اما نرخ های بازده داخلی (IRR و IRRE) برای هر طرح شاخص های مستقلی هستند که تعریف نرخ تنزیل، روی آن هیچ اثری ندارد و نمی توان آنها را مشابه نرخ تنزل توسط کاربر تعریف نمود بلکه این شاخص ها بصورت کامل محاسباتی می باشند.

بخش سوم- روشهای حذف خطای NPV

در برخی مواقع خطای ایجاد شده در محاسبه و پیش بینی شاخصNPV (خطاهای شماره ۱ و ۴) صحیح می باشد و به درستی عدم توجیه پذیری طرح را نشان دهد که در اینگونه موارد نیازی به اصلاح اطلاعات اولیه ورودی در نرم افزار کامفار COMFAR نمی باشد.

اما در برخی مواقع نیز ممکن است خطاهای مذکور بصورت سهوی و به علت ورود اطلاعات اولیه ناقص در نرم افزار کامفار COMFAR ایجاد شده باشد. خطاهای سهوی مانند وارد نکردن درآمد حاصل از فروش محصول، بالابودن هزینه های تولید و یا بالا بودن نرخ تنزیل و برخی موارد دیگر باعث خواهد گردید که حاصل جمع هزینه ها و درآمدهای سالهای مختلف پایین و در نهایت جمع جبری خالص جریانات نقدی تنزیل شده کل دوران احداث و بهره برداری و شاخصNPV منفی شود.

با فراهم آمدن هریک از شرایط فوق نرم افزار کامفار COMFAR هشدار می دهد که با تنزیل هزینه ها و درآمدهای جدول جریانات نقدی، درآمدهای حاصل از طرح جبران هزینه ها را نمی نماید و طرح توجیه پذیری لازم را ندارد.

جهت حذف خطاهای مذکور می توان با یکی از روش های زیر و یا ترکیبی از آنها اطلاعات ورودی اولیه را اصلاح و نتایج را جهت رفع اشکالات سهوی و یا توجیه پذیر نمودن طرح تغییر داد.

  1. کاهش هزینه های سرمایه گذاری
  2. کاهش مبلغ سرمایه در گردش
  3. کاهش نرخ تنزیل کل سرمایه گذاری به میزان کمتر از نرخ IRR برای حذف خطای شماره ۱
  4. کاهش نرخ تنزیل کل حقوق صاحبان سهام به میزان کمتر از نرخ IRRE برای حذف خطای شماره ۴
  5. افزایش قیمت فروش محصول
  6. افزایش میزان تولید محصول
  7. کاهش هزینه های تولید دوران بهره برداری
  8. کاهش طول دوران احداث
  9. افزایش طول دوران بهره برداری
  10. تعریف قیمت فروش بالا برای آیتم های هزینه های سرمایه گذاری ثابت
  11. تعریف یارانه فروش بمنظور افزایش درآمد
  12. تخصیص درصدی از موجودی نقد به سپرده های کوتاه مدت (سرمایه در گردش/موجودی نقد)
  13. تعریف معافیت های مالیاتی
  14. لحاظ نمودن ذخایر سرمایه گذاری
  15. لحاظ نمودن ذخایر استهلاک
  16. افزایش درصد تسهیلات بانکی بمنظور اصلاح NPV صاحبان سهام
  17. کاهش نرخ سود بانکی بمنظور اصلاح NPV صاحبان سهام

لازم به توضیح است که اعمال هرگونه تغییر و یا اصلاحی در شرایط تسهیلات دریافتی برروی شاخص های مربوط به کل سرمایه گذاری نظیر IRR وNPV که از جدول جریانات نقدی تنزیل شده کل سرمایه گذاری محاسبه می گردد، هیچ تأثیری نمی گذارد و صرفا برروی شاخص های مربوط به حقوق صاحبان سهام تأثیرگذار است. چراکه در پیش بینی جدول جریانات نقدی برای کل سرمایه گذاری، مطابق تعریف اینگونه درنظر گرفته می شود که کل سرمایه گذاری از یک منبع تأمین میشود و لذا اقساط تسهیلات و هزینه های تأمین مالی مربوط در این جدول درج نمی گردد.

ولی باتوجه به اینکه هزینه های تأمین مالی و اقساط تسهیلات در جدول جریانات نقدی صاحبان سهام درج می گردد، لذا اعمال هرگونه تغییری در شرایط تسهیلات دریافتی، بر شاخص های مربوط به صاحبان سهام تأثیرگذار است. هرچه میزان تسهیلات دریافتی با نرخ بهره پایین، درصد بیشتری از سرمایه گذاری را شامل شود شاخص های مربوط به صاحبان سهام بهتر خواهد بود.

در جدول زیر آیتم هایی که بعنوان ورودی و خروجی در جدول جریانات نقدی کل سرمایه گذاری و کل حقوق صاحبان سهام در نظر گرفته می شود، جهت مقایسه آورده شده است. ردیف نهایی در جدول جریانات نقدی که برای محاسبه شاخص های مالی IRR، NPV، NPBP، DPBP و سایر موارد در نظر گرفته می شود حاصل تفاضل خروجی ها از ورودی های جدول زیر می باشد.

جدول  مقایسه جریانات نقدی کل سرمایه گذاری و کل حقوق صاحبان سهام

جریانات نقدی کل سرمایه گذاری

جریانات نقدی کل حقوق صاحبان سهام

ورودی

ورودی

فروش محصول

فروش محصول

ارزش اسقاط داراییها

ارزش اسقاط داراییها

خروجی

خروجی

کل هزینه های سرمایه گذاری

آورده سهامدار

سرمایه در گردش

اقساط تسهیلات

 

هزینه های تأمین مالی

هزینه های تولید

هزینه های تولید

مالیات

مالیات

 

زنجیره تامین سبز

۱-مقدمه:

در دو دهه ۶۰ و ۷۰ میلادى، سازمان‌ها براى افزایش توان رقابتى خود تلاش مى‌کردند تا با استاندارد سازى و بهبود فرایندهاى داخلى خود محصولى با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسى و طراحى قوى و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش‌نیاز دستیابى به خواسته‌هاى بازار و درنتیجه کسب سهم بازار بیشترى است. به همین دلیل سازمان‌ها تمام تلاش خود را بر افزایش کارایى معطوف مى‌کردند

در دهه ۸۰ میلادى با افزایش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتریان، سازمان‌ها به طور فزاینده اى به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید براى ارضاى نیازهاى مشتریان علاقه مند شدند.

در دهه ۱۹۹۰ به موازات بهبود در توانمندیهای تولید،مدیران صنایع درک کردند که مواد و خدمات دریافتی از تامین‏کنندگان‏ مختلف تاثیر بسزایی در افزایش توانمندهای‏ سازمان به منظور بر خورد با نیازمندیهای‏ مشتریان دارد که این امر به نوبه خود،تاثیر مضاعفی در تمرکز سازمان و پایگاههای تامین‏ و استراتژی‏های منبع‏یابی بر جا نهاد.همچنین‏ مدیران دریافتند که صرفا تولید یک محصول‏ کیفی،کافی نسبت،در واقع تامین محصولات با معیارهای مورد نظر مشتری(چه موقع،کجا، چگونه)و با کیفیت و هزینه مورد نظر آنها، چالشهای جدیدی را به وجود آورد. در چنین شرایطی به عنوان یک نتیجه‏گیری‏ از تغییرات مذکور دریافتند که این تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان کافی‏ نیست.آنها باید در مدیریت شبکه همه‏ کارخانجات و شرکتهایی که ورودیهای سازمان‏ آنها را‌به طو مستقیم و غیر مستقیم‌تامین‏ می‏کردند،همچنین شبکه شرکتهایی مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به‏ مشتری درگیر می‏شدند.با چنین نگرشی‏ رویکردهایی«زنجیره تامین»و«مدیریت‏ زنجیره تامین»پای به عرصه وجو نهادند.(جعفرنژاد و مهدیرجی ۱۳۹۰) [۱]

۱-۱-مدیریت زنجیره تامین:

مدیریت زنجیره تامین [۱]عبارتست از فرایند برنامه ریزی، اجرا و کنترل عملیات مرتبط با زنجیره تامین در بهینه‌ترین حالت ممکن. مدیریت زنجیره تامین دربرگیرنده تمامی جابجایی‌ها و ذخیره مواد اولیه، موجودی در حین کار و محصول تمام شده از نقطه شروع اولیه تا نقطه پایان مصرف می‌باشد.

مدیریت زنجیره تامین یک رویکرد یکپارچه سازی برای برنامه ریزی و کنترل مواد و اطلاعات می‌باشد که از تامین کنندگان تا مشتریان جریان دارد همانگونه که در وظایف مختلف در یک سازمان جریان دارد. مدیریت زنجیره تامین، مدیریت موجودی با تمرکز بر مدیریت عملیات را با آنالیز ارتباطات در سازمانهای صنعتی ارتباط می‌دهد. این رشته در طی سالهای اخیر دارای اهمیت فراوانی شده است.

وظیفه مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت و هماهنگ‌سازی جریان‌های مختلف درون آن می‌باشد. یکی از چالش‌های مهم مدیریتی در این زمینه، در رابطه با هماهنگ‌سازی جریان مواد بین چندین سازمان و در درون هر سازمان است. به منظور نیل به این مهم، نیازمند استفاده از تکنولوژی‌ها و ابزارهایی جهت ردگیری مواد در مسیر طی شده از مبداء به مقصد و ثبت اطلاعات در هر مرحله می‌باشد.

زنجیره تامین بر تمام فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف‌کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها مشتمل می‌شود. به طور کلی زنجیره تامین زنجیره‌ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف‌کننده را شامل می‌شود. درباره جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد. امروزه حوزه‌های مختلفی برای زنجیره تامین مورد استفاده قرار می‌گیرند از جمله این حوزه‌ها می‌توان به:

شبیه‌سازی زنجیره تامین ، مدیریت ریسک زنجیره تامین ، رهگیری در زنجیره تامین ، مهندسی مجدد زنجیره تامین ، برنامه ریزی پیشرفته زنجیره تامین ، مدیریت پروژه‌های زنجیره تامین ، مدیریت توزیع و شبکه‌های تامین ، مدیریت زنجیره تامین سبز ، مدیریت ناوگان ، مدیریت منابع انسانی ، مدیریت اطلاعات ، سامانه اطلاعاتی زنجیره تامین ، و غیره می‌باشند. (اکساتر ۱۳۹۰)[۲]( شکل ۱)

شکل ۱-زنجیره تامین

Supply-Chain-Management

۱-۲-مدیریت زنجیره تامین سبز:

زنجیره تأمین سبز[۲] (سریواستاوا ۲۰۰۷ [۳] ) را بدین صورت تعریف کرده است: «در نظر گرفتن مسائل زیست محیطی در مدیریت زنجیره تأمین شامل طراحی محصول، انتخاب و منبع یابی مواد، فرایند ساخت و تولید، تحویل محصول نهایی به مشتری و مدیریت محصول پس از مصرف و طی شدن عمر مفید آن».

جهان امروز با مسائلی چون گرم شدن زمین، انواع آلودگی ها، افزایش مقدار گازهای گلخانه ای و… مواجه است که این مسائل به طور بالقوه می تواند منجر به انقراض نوع بشر شود. بنابراین حفظ محیط زیست و استراتژی های مربوط به آن خیلی زود در اولویت برنامه ها، به عنوان یک نوآوری مهم سازمانی قرار گرفت. سازمان از یک طرف باید به سوددهی و مزیت رقابتی، از طرف دیگر به از بین بردن یا به حداقل رساندن ضایعات (انرژی، تولید گازهای گلخانه ای، شیمیایی/خطرناک، مواد زائد جامد) توجه می کرد. اینجا بود که ایده زنجیره تامین سبز مطرح شد و خیلی زود نظر همگان را به خود جلب کرد.

 

۱-۳-تاریخچه مدیریت زنجیره تامین سبز

مدیریت زنجیره تأمین سبز توسط انجمن پژوهش صنعتی دانشگاه ایالتی میشیگان در سال ۱۹۹۶ معرفی شد که در واقع مدل مدیریت نوینی برای حفاظت از محیط زیست است. مدیریت زنجیره تأمین سبز از منظر چرخه عمر محصول شامل تمامی مراحل از مواد اولیه، طراحی و ساخت محصول، فروش محصول و حمل و نقل، استفاده از محصول و بازیافت محصولات می باشد. با استفاده از مدیریت زنجیره تأمین و فناوری سبز، شرکت می تواند تأثیرات منفی زیست محیطی را کاهش داده و به استفاده مطلوب از منابع و انرژی دست یابد(سریواستاوا ۲۰۰۷ [۳] ). سبز کردن زنجیره تأمین، فرایند در نظر گرفتن معیارها یا ملاحظات زیست محیطی در سرتاسر زنجیره تأمین است. مدیریت زنجیره تأمین سبز، یکپارچه کننده مدیریت زنجیره تأمین با الزامات زیست محیطی در تمام مراحل طراحی محصول، انتخاب و تأمین سبز کردن زنجیره تأمین، فرایند در نظر گرفتن معیارها یا ملاحظات زیست محیطی در سرتاسر زنجیره تأمین است.

 

مدیریت زنجیره تأمین سبز، یکپارچه کننده مدیریت زنجیره تأمین با الزامات زیست محیطی در تمام مراحل طراحی محصول، انتخاب و تأمین مواد اولیه، تولید و ساخت، فرایندهای توزیع و انتقال، تحویل به مشتری و بالاخره پس از مصرف، مدیریت بازیافت و مصرف مجدد به منظور بیشینه کردن میزان بهره وری مصرف انرژی و منابع همراه با بهبود عملکرد کل زنجیره تأمین است[۴].

در بررسی اثرات زیست محیطی فعالیت های زنجیره تأمین به تحلیل اثرات محصولات بر محیط زیست به کمک رویکردی کلی نگر (شامل تحلیل دوره عمر محصول از آغاز تا پایان عمر آن) پرداخته می شود. در این رویکرد کلیه اثرات بوم شناختی (علم عادت و نحوه زندگى موجودات و تعامل آنها با محیط) هر فعالیت در مراحل مختلف عمر محصول مانند مفهوم محصول، طراحی، تهیه مواد خام، ساخت و تولید، مونتاژ، نگهداری، بسته بندی، حمل و نقل و استفاده مجدد محصول اندازه گیری و در طراحی محصول لحاظ می شود(فراهانی و همکاران ۲۰۰۹)  [۵].

۱-۴-مولفه های زنجیره تامین سبز

طراحی سبز شرکت باید شرح کامل زیست محیطی، سلامت انسان و ایمنی محصول را در روند کسب مواد اولیه، تولید، توزیع در نظر بگیرد و هدف آن جلوگیری از آلودگی در منبع است.

مواد سبز به موادی اشاره دارد که منابع و انرژی کمتر مصرف نموده و سر و صدای کمتر ایجاد می نماید، غیرسمی بوده و موجب نابودی محیط زیست نمی شود. بهره وری سبز بسیار بزرگ تر از تمام بهره وری مدیریت است.

تولید سبز تولید سبز نیز به عنوان تولید پاک شناخته شده است. در مراحل مختلف توسعه و یا در کشورهای مختلف، نام های تولید سبز متفاوت است. اما معنای اصلی آن همان است.

بازاریابی سبز هدف از بازاریابی سبز ایجاد هماهنگی میان اهداف توسعه اقتصاد و توسعه محیط زیست و توسعه اجتماعی و ارتقاء ادراک توسعه پایدار کل می باشد.

مصرف سبز یعنی تلاش در انتخاب محصول و خدمات سازگار با محیط زیست برای استفاده و مقابله با محصول زائدی که ممکن است برای محیط زیست مضر باشد. (شکل ۲)

 

شکل ۲-زنجیره تامین سبز

زنجیره تامین سبز

مطالعات حاکی از آن است که امروزه مدیریت محیطی با تأکید بر حفاظت از محیط زیست به یکی از مهم ترین مسائل مشتریان، سهامداران، دولت ها، کارکنان و رقبا تبدیل شده و فشارهای جهانی، سازمان ها را ملزم به تولید محصولات و خدمات سازگار با محیط زیست کرده است. اغلب تصور می کنند زنجیره تامین سبز یعنی کاهش یا استفاده نکردن از مواد مضر شیمیایی، که این تصور کاملا غلط بوده چرا که زنجیره پا را فراتر از این مرحله گذاشته و تمام بخش های یک سازمان را مد نظر قرار می دهد. در واقع زنجیره تامین سبز حاصل پیوند اهداف اقتصادی با اهداف زیست محیطی سازمان می باشد.

مدیریت زنجیره تأمین سبز به دنبال تغییر مدل زنجیره خطی سنتی از تأمین کنندگان به کاربر است و سعی دارد اقتصاد بازیافت را به مدیریت زنجیره تأمین ملحق نماید. با انجام این کار، می توانیم یک حلقه بسته با حالت زنجیره چرخه ای داشته باشیم. اگر شرکت از مدیریت زنجیره تأمین سبز استفاده نماید، علاوه بر حل مشکلات محیط زیست به پیروزی نسبی در مزیت رقابتی نیز دست می یابد. علاوه بر این، پیاده سازی مدیریت زنجیره تأمین سبز می تواند از موانع سبز در تجارت بین المللی اجتناب کند. بنابراین ما باید به سرعت به سمت پیاده سازی مدیریت زنجیره تأمین سبز برای به دست آوردن فرصت و مقابله با چالش ها و پیروزی حرکت کنیم. بسیاری از شرکت های بزرگ خارجی مانند جنرال موتورز (GM)، هیولت پاکارد (HP)، پراکتر و گمبل (P&G)، نایک (NIKE) و بسیاری از شرکت های دیگر، شهرت و تصویر نام تجاری خوبی برای محصول سبز از طریق پژوهش و پیاده سازی مدیریت زنجیره تأمین سبز به دست آورده اند.

[۱] Supply Chain Management

[۲]Green Supply Chain Management

 

]۱[-احمد جعفرنژاد و حنان عموزاده مهدیرجی- کتاب طراحی و کنترل زنجیره تامین-۱۳۹۰

]۲[– استیو اکساتر- کتاب کنترل موجودی -۱۳۹۰

[۳]- Srivastava, Samir K. “Green supplychain management: a stateoftheart literature review.” International journal of management reviews ۹٫۱ (۲۰۰۷): ۵۳-۸۰٫

[۴]- Greening the supply chain. Berlin: Springer, 2006.

[۵]- Farahani, Reza Zanjirani, Nasrin Asgari, and Hoda Davarzani, eds. Supply chain and logistics in national, international and governmental environment: concepts and models. Springer Science & Business Media, 2009.

مشارکت در برنامه‌ریزی زنجیره تامین

چکیده مدیریت زنجیره تامین به عنوان زیرساخت لازم برای موفقیت شرکای تجاری، یکی از مباحث مهمی است که همواره محققان و صنعتگران، روشهای جدیدی برای بهبود کارایی و اثربخشی آن و غلبه بر مشکلات موجود در آن ارائه کرده اند. از آن جمله می توان به برنامه ریزی منابع تولید و تبادل الکترونیکی داده ها (EDI= Electronic Data Interchange) و … اشاره کرد. از مهمترین مشکلات زنجیره تامین عدم برقراری ارتباط صحیح، دقیق و بموقع بین اجزای آن و وجود عدم اطمینان در عرضه و تقاضاست که تکنیک (Collaborative Planning , Forecasting and Replenishment =CPFR) با توجه به خصوصیات منحصر به فرد خود که در این مقاله اشاره خواهد شد، می تواند یکی از بهترین روشها در حل این موانع و بسیاری از مشکلات دیگر زنجیره تامین باشد. مقدمه هنگامی که نیاز سالانه مشتریان برای یک محصول معروف درست تخمین زده نشود، مشکلاتی برای تصمیم گیری صحیح درباره میزان تولید جهت ارائه به فروشنده ها در روزهای خاصی از سال به وجود می‌آید. عوامل غیر قابل پیش بینی از قبیل آب و هوا ،تاخیرات مربوط به حمل و نقل ، مشکلات تولید و خطاهای اجرایی می توانند به شدت بر تعادل عرضه و تقاضا آسیب وارد کنند. اصولاً پیشرفت و توسعه در هر کسب و کاری همراه با نوساناتی در تقاضا خواهد بود، اما تاثیر پیشرفتهای یکسویه می تواند به میزان بیشتری باشد. عدم هماهنگی میان میزان و زمان عرضه و تقاضا باعث خواهد شد که یا فروشندگان با حجم انبوهی از موجودی انبار مواجه شوند و یا ریسک ناشی از ناتوانی برآوردن تقاضای مشتریان‌ را که خود عامل مشکلات دیگری است‌، تحمل کنند. فرض اصلی CPFR این است که هر سازمانی، جزئیات طرحهای تجاری مشترک را در سیستم های برنامه ریزی خود ثبت خواهد کرد و سپس نتایج را بر مبنای اصول و پایه های قاعده مند به اشتراک می گذارند، سپس تغییراتی که در اوضاع بازار پیش می آید و یا مشکلات لجستیکی و هر مشکل دیگری که رخ می‌دهد را به صورت دقیق در این سیستم لحاظ کنند. چنانچه هر شرکتی بخواهد توزیع چندین محصول خود را در چند منطقه مدیریت کند، این امر برای برنامه ریزان جهت مقایسه برنامه ها و تعیین اینکه کدام یک از تغییرات مهم و تاثیر گذار است ، امکان پذیر نخواهد بود. در عوض یک سیستم CPFR ، می تواند تمام مقادیری را که توسط برنامه ریزان به عنوان چارچوب تنظیم شده است را مبادله و مقایسه کند. در این صورت اگر تغییرات یک برنامه یا تفاوتهایش با سایر برنامه‌ها از این چارچوب تجاوز کند‌، سیستم CPFR اعلام خطر می کند تا برنامه ریزان نسبت به مشکل آگاه شوند .در این صورت می‌توان گفت تجدید نظر و باز بینی در پیش بینی ها به یک برنامه منظم هفتگی تبدیل خواهد شد. تاریخچه برای اولین بار، CPFR، در سال ۱۹۹۵ مورد استفاده قرار گرفت و آن زمانی بود که شرکت Wall mart با یکی از تامین کنندگان خود یعنی Warner Lambert کارگروهی برای تنظیم یک شیوه جدید برای برنامه ریزی پیش بینی و بازپرسازی یکی از تولیدات خود تشکیل داد. این کار موفقیت آمیز بود و نتایج خوب به وجود آورد. از آن جمله کاهش موجودیها، کاهش در تعداد و هزینه های حمل و نقل و افزایش رضایتمندی مشتریان، به واسطه بهبود خدمات و برآورده شدن مطلوب نیازهای آنها بود. این نتایج باعث افزایش بهره وری کل فرایند زنجیره تامین شد. در سال ۱۹۹۸ موسسه VICS راهنمای برنامه ریزی ،پیش بینی و بازپرسازی مشترک (CPFR) را منتشر کرد. در مدت زمان کوتاهی، CPFR به عنوان یکی از بهترین تکنیک‌های تجارت B2B شناخته و تایید شد و در حدود ۳۰۰ شرکت نسبت به اجرای آن اقدام کردند. در سال ۲۰۰۱ یک شرکت چند ملیتی، CPFR را در بازارهای بین المللی گسترش داد و برخی از سازمانهای دنیا در خصوص توسعه الگوهای CPFR کار کردند. این تکنیک باعث توسعه نظم در برنامه ریزی کالاها در مدیریت زنجیره تامین شد. اساس روش CPFR، به اشتراک گذاشتن تمام اطلاعات موجود در زنجیره تامین است، سپس این اطلاعات یکپارچه می‌شوند و در جهت بهبود کارایی زنجیره تامین اثر می‌کنند. تعریف CPFR تعاریف مختلفی توسط افراد و موسسات گوناگون از CPFR بیان شده است که تفاوت زیادی نیز با هم ندارند. در اینجا به چند مورد اشاره می شود: در تعریفی آمده است ؛برنامه ریزی ،پیش بینی و بازپرسازی مشترک (CPFR) یک فرایند بازرگانی است که می خواهد موانع میان فعالان مختلفی که به صورت سنتی در زنجیره تامین حضور دارند را از بین ببرد. نتیجه این است که یک محیط یکپارچه و مشترک جهت به اشتراک گذاشتن اطلاعات بازرگانی ایجاد می شود. تعریف دیگری از CPFR عبارت است از تقسیم و به اشتراک گذاردن پیش بینی ها و اطلاعات بازرگانی در میان شرکای تجاری در طول زنجیره تامین ،جهت توانا ساختن آنها در تجدید اتوماتیک سفارش محصولات . اما با توجه به تعریف موسسهVICS ، CPFR یک فرایند بازرگانی است که شرکای زنجیره تامین بتوانند طرحهای خود را به منظور کاهش تفاوتها میان عرضه و تقاضا و دریافت سود مشترک به واسطه افزایش کارایی و اثربخشی زنجیره تامین، هماهنگ کنند. CPFR چه کاری انجام می دهد؟ CPFR جهت بهبود جریان کالاها از عرضه کنندگان مواد اولیه به تولیدکنندگان و از آنجا به آخرین مرحله یعنی قفسه های فروشندگان طراحی شده است ، همچنین CPFR برای شناسایی سریع هرگونه خطا در پیش بینی ها و موجودیها و اطلاعات مربوط به سفارشها ،مورد استفاده قرار می گیرد تا بتواند مشکلات را قبل از اینکه تاثیر منفی در فروش و سود بگذارند، تصحیح کند. CPFR یک تکنیک مدیریتی است که برمبنای مشارکت و اعتماد پایه ریزی شده است. بعلاوه برای کاهش حجم سرمایه گذاری ،کاهش خطاهای کسب و کار در کوتاه مدت و بلند مدت کاربرد دارد. انتظار می رود، CPFR در کاهش اقلام موجودی های ذخیره شده ،بهبود به کارگیری داراییها و توجیه استفاده از منابع موثر باشد. با این وجود، هنوز کاربرد آن به صورت گسترده و فراگیر نیست. در برخی از جاهایی هم که استفاده شده است، نتایج آن همیشه دلگرم کننده نبوده است؛شاید به این خاطر که اجرا کنندگان نتوانسته اند شرایط تکنولوژیکی و یا فرهنگی لازم برای پیاده سازی آن را فراهم کنند. بنیاد و اساس بحث CPFR این است که همه شرکا در زنجیره تامین یک پیش بینی همزمان و همگام انجام دهند. هر شریکی در فرایند CPFR اعم از تهیه کننده مواد اولیه ،تولید کننده ،توزیع کننده و فروشنده می‌تواند اطلاعات پیش بینی را ببیند و آنها را جهت بهینه کردن فرایند، اصلاح کند. اساساً CPFR به پیش بینی‌های حدسی و گمانی پایان می بخشد؛ به این معنی که تولید کنندگان و فروشندگان طرحهایشان را به همراه جزئیات سایر محدودیتها و مفروضات، به اشتراک می‌گذارند. CPFR چگونه کار می کند؟ به صورت ساده می توان گفت شما اطلاعات فروش گذشته ، پیش بینی فروش و سایر اطلاعات مهم خود را با شرکای خود به اشتراک می گذارید و آنها نیز در مقابل اطلاعات موجودی مواد اولیه ،مدت زمان لازم برای انجام سفارش و دریافت آن و سایر اطلاعات مهم را با شما به اشتراک خواهند گذاشت. سپس این اطلاعات یکپارچه و همزمان می‌شوند و در جهت حذف مازاد موجودی و بهبود در وضعیت موجودی ها مورد استفاده قرار می گیرند تا تمام افرادی که در زنجیره تامین هستند، سود بیشتری ببرند. در این سیستم، برای هر تغییری در چرخه تقاضا – اعم از تغییرات فصلی و … – میزان موجودی در کل شبکه تامین باید دوباره تنظیم شود. شرکا می توانند بدون وقفه صحت پیش بینی های تقاضا را مورد بازبینی قرار دهند و خطاها و استثناها را در زمان واقعی اصلاح کنند. از مواردی که CPFR برروی آن تاکید می کند، بهبود مستمر است که در این راه از فرایندهای ساده‌ای همچون اجرای حلقه‌های بازخورد برای بهبود مستمر کارایی سیستم بهره می‌گیرد. مراحل اجرای CPFR CPFR مجموعه ای از دستورالعملهای منتشر شده توسط انجمن VICS است که باعث تغییر نقشهای اجزای زنجیره تامین و در نتیجه بهبود مدیریت زنجیره تامین شد و برنامه ریزی عرضه و تقاضا را در یک فرایند به هم گره زد. بنابراین تمام شرکتهای موجود در یک زنجیره عرضه، به صورت همزمان ،هزینه ها را پایین آوردند و خدمات مشتریان را بهبود بخشیدند. این فرایند شامل ۹ گام به شرح زیر است: حرکت از فناوریهای قدیمی مدیریت زنجیره تامین به سمت CPFR، باید تدریجی صورت گیرد و لزومی بر تغییر سرعت فرایندهای موجود، وجود ندارد. گام ۱ – تعریف و توسعه مقدمات و مقررات همکاری : در این مرحله ،فروشندگان و خریداران گرد هم می آیند و قواعدی را برای کار مشترک و همکاری خود تعریف می کنند. این کار شامل تعیین انتظارات هر بخش ،عملکردها ، توافقات مربوط به اعتماد و کار صادقانه و تهیه منابع لازم برای موفقیت است. در این مرحله، شرکا تلاش می کنند تا مقدمات و ترتیب کلی کسب و کار مورد نظر را درک کنند و اهداف همکاری و مشارکت ،نوع اطلاعات به اشتراک گذاشته شده و نقش و مسئولیت هر بخش را مشخص کنند. به بیان دیگر ،این مرحله شامل تمام فعالیتهای ضروری و مقدماتی جهت راه اندازی سیستم CPER است. در این مرحله لازم است تمام مدارک به صورت واضح و شفاف و به صورت کاربردی تنظیم شود. شرکا باید موانع فرهنگی و مفاهیم شرکت- محور را جهت دیدن تصویرو محدوده ای بزرگتر، کنار بگذارند. این امر اساس موفقیت یک کار مشارکتی است. گام ۲ – ایجاد طرح تجاری مشترک : در این مرحله شرکای تجاری اطلاعاتشان را در خصوص استراتژی‌های مشارکت و طرحهای تجاری به منظور رسیدن به یک طرح تجاری مشترک مبادله می کنند. این تلاش مشترک باعث بهبود کیفیت کلی پیش‌بینی‌ها به وسیله ثبت اطلاعات هر دو طرف، می شود. این طرح ،همچنین باعث تسهیل ارتباطات و هماهنگیها در طول زنجیره تامین خواهد شد. در واقع این طرح تجاری مشترک اساس فرایند پیش بینی است و باعث کاهش در میزان خطاها و فعل و انفعال بیش از اندازه می شود. در این مرحله، از اصول مدیریت کالا که برگرفته از نظرات مشتریان است، جهت ایجاد یک طرح مشترک برای حرکت به سمت بازار استفاده می شود که این امر باید هر سه یا شش ماه یکبار مورد تجدید نظر قرار گیرد. به طور یقین در این مرحله حجم وسیعی از اطلاعات میان شرکا جریان خواهد داشت. هر کسی چه چیزی به دست می آورد؟ کجا؟ چگونه؟ و به چه میزان؟ خروجی این مرحله یک طرح تجاری مشترک و پذیرفته شده توسط طرفین است که در آن کلیه نقشها، استراتژی ها و فنون همکاری به صورت شفاف تعریف شده است. این طرح تجاری مشترک، اساس پیش بینی خواهد بود. گام ۳ – انجام پیش بینی فروش: در این گام اطلاعات مربوط به پایانه های فروش، میزان مصارف کارخانه ،آمار برگشت از فروش و اطلاعات مربوط به دلایل آنها ، وقایع و رویدادهای مرتبط با برنامه ریزی و پیش بینی های فروش برای حمایت از طرح تجاری مشترک مورد استفاده قرار می گیرد. این پیش‌بینی ها توسط یکی از بخشها انجام می شود و در این خصوص با سایر بخشها نیز تشریک مساعی لازم است تا به عنوان اساس و پایه انجام پیش بینی سفارشها مورد استفاده واقع شود. گام ۴ – شناسایی خطاهای پیش بینی فروش : در این مرحله مواردی که از چارچوب ارقام پیش بینی فروش، انحراف دارند، شناسایی می شوند تا توسط فروشنده و خریدار هماهنگیهای لازم به عمل آید. ضوابط و معیارهای مربوط به چارچوب هر کالایی در گام اول مورد موافقت قرار گرفته است، لذا خروجی این مرحله لیستی از خطاهاست که برای انجام گام بعدی ضروری است. گام ۵ – بررسی دوباره خطاهای پیش بینی فروش : خطاهای شناسایی شده در گام چهارم در این مرحله با روشهایی مانند کنکاش و تحقیق در اطلاعات به اشتراک گذاشته شده ، مکالمات تلفنی ، جلسات حضوری، مکاتبه و سایر روشها ، دوباره بررسی شده و نتایج به دست آمده و پیش بینی های نزدیک به آنها به تمام اعضا پیشنهاد می شوند. تعاملات مشترک بین فروشندگان (تامین کنندگان) و خریداران و سایر اجزای زنجیره تامین باعث حذف خطاهای پیش بینی می‌شود. گام ۶ – انجام پیش بینی سفارش کالا : در این گام اطلاعات پیش بینی فروش، اطلاعات مربوط به پایانه های فروش و مصرف و سایر اطلاعات مانند سیاستهای موجودی با هم ترکیب شده و یک پیش بینی سفارش کالا به وجود می آید. این پیش بینی هم از پیش بینی فروش و هم از طرح تجاری مشترک پشتیبانی می کند. این پیش بینی سفارش به فروشندگان جهت تنظیم میزان تولید با مقدار تقاضا کمک زیادی می کند. این مسئله به خریداران نیز برای افزایش اطمینان از تحویل بموقع سفارشها کمک می کند. به طور واضح می توان گفت این همکاری بموقع به شرکای تجاری در کاهش بلا تکلیفی‌ها‌، کاهش سطوح موجودی انبار و ذخیره ایمنی و افزایش پاسخگویی به خدمات مورد نیاز مشتریان یاری می‌رساند. کاهش ۱۰ درصدی موجودی شبکه و افزایش ۱۰ درصدی فروش از جمله مزایای پیاده‌سازی CPFR است. گام ۷ – شناسایی خطاهای پیش‌بینی سفارش کالا : در این مرحله مواردی که از چارچوب ارقام پیش بینی سفارشهای کالاها خارج می شوند، شناسایی شده و هماهنگیهای لازم توسط فروشنده و خریدار در مورد آنها به عمل می آید. با توجه به اینکه ضوابط و معیارهای مربوط به چارچوب هر کالایی در گام اول مورد موافقت قرار گرفته است، لذا خروجی این مرحله لیستی از خطاهاست که برای گام هشتم ضروری است. گام ۸ – بررسی دوباره خطاهای سفارشها: در این مرحله استثناها و خطاهای شناسایی شده در گام ۷ با روشهای گفته شده در گام ۵ دوباره بررسی شده و پیش بینی های نزدیک به آنها در نظر گرفته می شوند. در واقع تا این مرحله نتایج بررسی اطلاعات مختلف مانند POS (پایانه‌های فروش)، سفارشها، محموله‌ها و موجودیهای در دست، به اشتراک گذاشته شده اند و مشکلات صحت پیش‌بینی، وضعیت مازاد نیاز یا کسر نیاز و مباحث اجرایی، شناسایی و تصمیم گیری شده‌اند. گام ۹ – ایجاد سفارشها: آخرین مرحله، تغییرات و تفاوتهای میان پیش بینی های سفارشها نسبت به سفارشهای قطعی و تعهد شده را نشان می دهد. سفارشهای پذیرفته شده با توجه به پیش‌‌بینی سفارش کالا، تولید می‌شوند. هر فروشنده یا خریداری می تواند سفارش تولید را با توجه به صلاحیتها، سیستم ها و منابع و امکانات خود اداره کند. به جزء گامهای ۱ و ۲ و ۹ ، در سایر مراحل حجم زیادی از اطلاعات به اشتراک گذاشته شده و مبادله شده میان شرکا وجود دارد. آیا CPFR واقعاً موثر است؟ بررسی نگرانیهای متداول در مورد تکنیک های جدید و از آن جمله CPFR به بررسی یا درک موانع مشاهده شده کمک می کند، اما آیا واقعاً CPFR موثر است؟ و اگر این طور باشد چگونه و چه مدت طول می کشد تا شاهد نتایج واقعی این روش باشیم؟ شک و گمانی که تا به امروز در مورد CPFR وجود داشته است، اکثراً ناشی از گرایش به سمت بهره‌گیری از راه حلهای تکنولوژیکی است. اما همانطور که ذکر شد شرکتها می توانند با ارزیابی فرایندهای تجاری در سراسر زنجیره تامین تدریجاً به سمت CPFR حرکت کنند و لزومی ندارد فرایندهای جاری و تکنولوژی های اولیه خود را بسرعت دگرگون سازند.بخصوص شرکتهایی که قبلاً اطلاعات مربوط به پیش بینی ها، وضعیت موجودی و پایانه های فروش را در قالب استانداردهای خاصی مبادله کرده اند، می‌توانند از همان اطلاعات در روابط مربوط به CPFR نیز استفاده کنند. CPFR با ایجاد مزیتهای رقابتی با استفاده از منابع موجود در شرکت، موثر واقع می شود. شرکتها ممکن است، این مسئله را درک نکنند، اما آنها این توانایی را دارند که هزینه ها را کاهش داده و موجودی و سطوح خدمات را بهبود بخشند.در واقع CPFR کمک می کند تا شرکتها نقاط مشکل دار خود را تشخیص داده و آنها را رفع کند. باید توجه کرد که کاهش منابع لزوماً جواب مشکل نیست اما با فرایندهای بهبود یافته ای که CPFR فراهم می کند، شرکتها می توانند از کارمندانشان برای کار کردن با هوشمندی و نه لزوماً به مدت طولانی استفاده کنند.نتیجه اینکه تعداد کمتری از کارمندان با فرایندهای ناکارآمد مشابه کار می کنند. پس می توان گفت کارمندان اولین منابعی هستند که بهبود خواهند یافت. بررسیهای مختلف نشان می دهد نتایج CPFR را می توان در کمتر از ۱۲ هفته مشاهده کرد. این محدوده زمانی، توسعه مشخصات فنی پروژه که نشاندهنده فرایندهایی برای بهبود ، طراحی فرایند، انجام یک تست در مقیاس محدود یا طراحی آزمایشی با یک یا چند شریک زنجیره تامین ، ارزیابی و نمایش نتایج و فواید مالی خواهد بود و یک نقشه راه در مورد جرئیات گامهای بعدی که شرکت باید با توجه به تکنولوژی و توانایی طی کند، را شامل می شود. این محدوده زمانی‌، هم بستگی به بنگاه اقتصادی و هم به شرکای CPFR آنها دارد. تعهد به فرایند کار مشترک، تعهد به پیش‌بینی‌ها و تعهد به پاسخگو بودن در مورد سوابق مالی و پولی، تعهدات لازم برای اجرای CPFR هستند. تعهدات لازم برای اجرای CPFR چیست؟ در صورتی که مدیران و اجزای شرکتها به تعهدات زیر پایبند باشند، CPFR می تواند به صورت پیوسته در حال کاهش اثرات منفی و افزایش سود برای شرکتها باشد : – تعهد به فرایند کار مشترک؛ – تعهد به پیش بینی ها؛ – تعهد به پاسخگو بودن در مورد سوابق پولی و مالی. ماموریت ، اهداف و نتایج CPFR ماموریت CPFR، تغییر پارادایم ارتباطات میان شرکای تجاری و ایجاد اطلاعات دقیق و صحیحی است که بتواند زنجیره تامین را به سمت فروش و سود بیشتر هدایت کند. مهمترین هدف آن تطبیق عرضه و تقاضا به واسطه تبادل اطلاعات صحیــح در بین شرکای بازرگانی و ایجاد مشارکت منظم و ساختاریافته جهت حذف محدودیتهای موجود در برآورده ساختن نیازهای مشتریان است. پس از اجرای CPFR در برخی از فرایندهای بازرگانی نتایج زیر مشاهده شده است: _ ۱۰ درصد کاهش در میانگین موجودی شبکه؛ _ افزایش ۱۰-۸ درصدی فروش؛ _ کاهش۲-۱ درصد در هزینه های عملیاتی؛ _ ۴-۳ درصد افزایش ارزش کالاها؛ _ ۳۰-۲۵ درصد کاهش در زمان چرخه تولید؛ _ ۱۰-۸ درصد کاهش حسابهای دریافتنی؛ _ ۳۰-۲۰ درصد کاهش خطاهای پیش بینی؛ _ افزایش ۳۰-۱۲ درصد در سرعت تجدید تدارکات؛ _ ۴-۳ درصد کاهش در هزینه های حمل و نقل؛ _ افزایش ۱۰-۵ درصد در ارائه خدمات بهتر به مشتریان. در یک جمع بندی کلی می توان گفت، CPFR می تواند به شرکتها در زمینه رسیدن به اهداف زیر کمک کند: _ کاهش سرمایه جاری به منظور استفاده از آنها در بازار و توسعه محصولات جدید؛ _ کاهش سرمایه های ثابت و هزینه های زیر بنایی؛ _ کاهش هزینه های عملیاتی؛ _ رشد فروش سالانه متناسب با انتظارات سهامداران؛ _ بهبود خدمات مشتریان و افزایش رضایتمندی آنها؛ _ کاهش خطاهای کسب و کار در کوتاه مدت و بلند مدت؛ _ کاهش کالاهای معیوب، رد شده و برگشتی. نتیجه گیری تلاشهای قبلی جهت بهبود صحت پیش‌بینی‌ها – از قبیل برنامه ریزی منابع تولید ، تبادل الکترونیکی داده ها (EDI) و غیره – را نمی توانیم براحتی تا جایی توسعه دهیم که اطلاعات متغیر به طور مشترک توسط تعداد زیادی از شرکای زنجیره تامین مورد استفاده قرارگیرند. از طرف دیگر، تکنیک های قبلی به جای استفاده از رویکردهای یکپارچه برای حل مشکلات ، یک سری راه حلهای موردی ارائه می دادند. اما همــانگونه که ذکر شد، تکنیک CPFR از بسیاری از جهات می‌تواند راهگشای موانع موجود در زنجیره تامین باشد و با ایجاد یکپارچگی مطلوب می‌توانــد بر موانع و مشکلاتی مانند انباشته شدن موجودی انبارها، افزایش هزینــه‌های جــاری و تولیدی‌، افزایش هزینه‌های حمل و نقــل، موانع فرهنگی و شکــافهای سازمانی و عـدم وجود اعتماد بین شرکا و بسیاری موارد دیگر غلبه کند و از سویی دیگر در افزایش فروش و در نهایت افزایش سود کلیه شرکای فعال در زنجیره تامین‌، افزایش رضایت مشتریان و استــقرار فرهنگ مشارکت مفید باشد.

منابع ۱ – Branko Pecar & Maria Cleci Martins , University of Gloucestershire(2004).”The levels of CPFR deployment”. 2- Sung Min Kim, Joseph T. Mahoney (April 7, 2006). “Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) as a Relational Contract : An Incomplete Contracting Perspective” 3- Syncra Systems (March 1, 2004). “Introduction to CPFR” 4- Kurt Peters (2002). “The Long Road to CPFR” 5 – Johanna Sm?ros & Dr Kary Framling (2003): Helsinki University of Technology. “Peer-to-Peer Information Systems – An Enabler of Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment” 6 – Yossi Sheffi (October 13, 2002). “The value of CPFR” 7- Vera Chin Miao Hsu (June 21, 2003). “CPFR, Its Related Topics and Goal Programming Model on Collaboration of Common Objectives ” 8 – KJR Consulting (August 24, 2001). “CPFR Baseline Study Manufacturer Profile” 9- Scott H. Williams (2002). “Will you sell out or outsell? Collaboration can make the difference” 10 – Fliedner, G. (2003). “CPFR: an emerging supply chain tool.” Industrial Management and Data Systems 103(1): 14-21. 11- http://www.vics.org/committees/cpfr/ ………………………………………………………………. منبع: ماهنامه تدبیر، شماره ۱۸۸

ارزیابی زنجیره تامین با مدل اسکور Scor

مدل مرج ارزیابی عملکرد زنجیره تامین یا مدل اسکور (SCOR)

مدل SCOR یک مدل استاندارد و فرآگیر را ارائه می‌دهد و مزیت اصلی ارزیابی عملکرد توسط این مدل نسبت به مدل‌های پیشین، فرآیند گرا بودن دیدگاه این مدل است. در نتیجه این دیدگاه فرآیند گرا، پیکره سلسله مراتبی و ساختار یافته‌ای از ارزیابی‌ها و معیار‌ها بوجود می‌آید که یک دید کلی نسبت به زنجیره تأمین به همه مدیران زنجیره تأمین می‌دهد. از آنجایی که مدل SCOR یکی از نمونه‌های مناسب سیستم‌های ارزیابی عملکرد فرآیند گرا می‌باشد و یک مدل جامع و استاندارد در این زمینه است، در این پژوهش تلاش شده بر پایه این مدل و شاخص‌های ارائه شده در سطح اول این مدل و تکنیک‌های تحقیق در عملیات مدلی جهت ارزیابی عملکرد مدیریت زنجیره تأمین ارائه شود.

تعریف مدل اسکور 
مدل اسکور سرواژه عبارت Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR) به معنای مدل مرجع عملیات زنجیره تامین است. مدل SCOR به عنوان اولین چارچوب کلی برای ارزیابی وبهبود مدیریت وعملکرد زنجیره تأمین به شمار می‌رود. این مدل دارای تعاریف استاندارد، واژه شناسی و واحدهای اندازه گیری بسیار وسیعی برای ارزیابی عملکرد زنجیره تامین می‌باشد. این مدل مرجع به منظور طراحی، ارزیابی ومقایسه ویژگی‌های خاص فرآیندهای زنجیره تأمین در سازمانهای مختلف در ساختاری مشخص به وجود آمده است. این ساختار مشخص باعث می‌شود تا سازمان‌ها بتوانند از تکنیک‌های برتر در راستای بهبود عملکرد زنجیره تأمین خود استفاده کنند.

مدل SCOR اولین مدلی است که از آن می‌توان برای پیکر بندی زنجیره تأمین براساس استراتژی تجاری استفاده کرد. این مدل توصیفی مشخص وغیر مبهم از هزاران فعالیت زنجیره‌های تأمین ارائه می‌کند. همچنین رویه ارزیابی عملکردی وابزار کمکی مناسب هر فعالیت نیز در این مدل ارائه شده است. مدل مرجع عملیاتی باعث می‌شود تمام قسمت‌ها وسازمان‌های درگیر در زنجیره تأمین یکپارچه برای افزایش بهره وری همکاری نمایند. مدل SCOR مفاهیم شناخته شده مهندسی مجدد، مطالعات تطبیقی وارزیابی عملکرد را در قالبی میان کاربردی به صورت یکپارچه ارائه می‌کند. ورودی این مدل وضعیت موجود ( AS-IS) وخروجی آن وضعیت بهبود یافته مطلوب (To-Be) است. این مدل راهکاری برای کمی نمودن عملکرد شرکت‌های مشابه بیان می‌کند و اهداف داخلی سازمان را براساس نتایج “بهترین در رده ” تعیین می‌کند. همچنین تکنیک‌ها وراه حل‌های نرم افزاری لازم برای دستیابی به این عملکرد را نیز ارائه ومدیریت می‌کند.

مدل اسکور

تاریخچه مدل اسکور 
مدل SCOR از تولد خود تاکنون مراحل مختلفی را پشت سر گذاشته است و به مرور تکامل یافته است. برای اینکه شرکتها در بکارگیری مدیریت فرآیند گرا موفق شوند و بتوانند به اهداف خود در این راستا دست پیدا نمایند، دو شرکت مشاوره ای به نامهای AMR و PRTM با همکاری بسیاری از سازندگان ومدیران زنجیره تأمین اقدام به تهیه مدلی جهت این منظور نمودند، بطوریکه این شرکت‌ها در کنار یکدیگر در سال ۱۹۹۶ تحت عنوان انجمن زنجیره تأمین اقدام به تحقیقات وانتشار مقاله در زمینه مدیریت زنجیره تامین نمودند. در سال ۱۹۹۷ اولین ویرایش مدل SCOR با همکاری ۱۲ ماهه ۷۰ شرکت تهیه شد و بدین ترتیب سال ۱۹۹۷ ویرایش Beta Test شکل گرفت.

این مدل از تأمین کنندگان تأمین کنندگان تا مشتری مشتریان قابل تعمیم است. در این محدوده مدل SCOR شامل موارد زیر است :
تمام مبادلات مشتری، از ورود سفارش تا دریافت رسید پرداخت
تمام مبادلات محصول (محصولات فیزیکی وخدمات ) از تأمین کنندگان تأمین کنندگان تا مشتری مشتریان شامل تجهیزات، قطعات یدکی، مواد فله، نرم افزار و …
تمام مبادلات بازار، از میزان تقاضا تا پاسخگویی به آنها

با وجود این مدل SCOR تلاشی برای توضیح فرآیندهایی نظیر بازاریابی و فروش، ایجاد تقاضا، توسعه تحقیقات وفناوری، توسعه محصولات وبرخی اجزاء خدمات بعد از فروش مشتری نمی کند. همچنین SCOR موارد کیفیت، تکنولوژی اطلاعات، مدیریت (غیر از مدیریت زنجیره تأمین) را در نظر می‌گیرد ولی مستقیما به آنها اشاره نمی کند. در نسخه شماره ۱۰مدل SCOR که آخرین نسخه آن می‌باشد بخش نیروی انسانی که در رابطه با آموزش‌ها ومهارت‌های مورد نیاز نیروی انسانی زنجیره تأمین می‌باشد، اضافه شده است.

منبع : ندا باقرزاده

شناوری منفی در برنامه ریزی و کنترل پروژه

همیشه می‌گوییم شناوری کل مدت زمانی است که اگه فعالیت به اون اندازه به تاخیر بیفتد تاریخ پایان پروژه رو به تاخیر نمی اندازد. این تعریف خیلی قدیمی است و باید تعریف کامل‌تری به جایش به کار ببریم.
چیزی که تو تعیین شناوری موثره صرفا تاریخ پایان پروژه نیست؛ تاریخ‌های مهم پروژه‌ است. شناوری مدت زمانیه که اگه فعالیت به اون اندازه به تاخیر بیفته،هیچکدوم از تاریخ‌های مهم پروژه به تاخیر نمی‌افتن.
تاریخ‌های مهم این‌ها هستن:
  1. تاریخ پایان پروژه
  2. تاریخ پایان فعالیت‌هایی که پس‌نیاز ندارن (توضیح ۱)
  3. فرجه‌ها
  4. تاریخ قیدهایی که انعطاف‌پذیر نیستن
توضیح ۱: وقتی تاریخ پایان فعالیت‌هایی که پس‌نیاز ندارن در تعیین شناوری‌ها مبنا قرار می‌گیره که گزینه Calculate Multiple Critical Tasks رو تو Tools| Options| Calculation فعال کرده باشین.
حالا ماجرا رو با هم مرور می‌کنیم. برنامه شکل زیر رو ببینین:
image
تو این برنامه سه گروه فعالیت تعریف کردم. هر گروه دو فعالیت داره که با هم لینک هستن. می‌شد مسئله رو روی فعالیت‌های تکی هم نشون داد، ولی من گروه‌های دوتایی استفاده کردم تا سرایت کردن شناوری‌ها رو به عقب هم نشون بدم. برای هرکدوم از این سه گروه نقشه‌هایی کشیدم.
گروه اول طولانی‌ترین مدت زمان‌ها رو دارن و به همین خاطر بحرانی شدن. فعالیت‌های بحرانی تو این نما با رنگ قرمز دیده می‌شن. شناوری کل فعالیت‌ها هم با خط‌های سبز رنگ باریک نشون داده شدن. الان چهارتا فعالیت آخر شناوری کل دارن. مقدار شناوری کل رو می‌تونین تو جدول هم ببینین.
برای فعالیت چهارم فرجه‌ای در پایان روز ۹ قرار می‌دم. وضعیت اینطوری می‌شه:
image
فرجه می‌گه که فعالیت باید تا اون موقع تموم شده باشه، پس منطقیه که برنامه شناوری رو طوری تنظیم کنه که فعالیت از اون تاریخ نگذره. به عبارت دیگه به فرجه اهمیتی در حد تاریخ پایان پروژه بده. حالا نگاهی به شناوری فعالیت سوم بندازین، متوجه شدین که چه اتفاقی افتاد؟ کم شدن شناوری فعالیت چهارم به پیشنیازش هم سرایت کرد.
حالا به فعالیت ششم قید Finish No Later Than برای پایان روز نهم می‌دم:
image
تو این حالت هم شناوری فعالیت ششم و پیش‌نیازش به طور متناسب کم شد. واقعیت اینه که چنین قیدی تفاوت چندانی با فرجه نداشت.
حالا به شکل بالایی نگاه کنین و تصور کنین که وقتی فرجه رو به پایان روز هشتم بکشیم. شناوری فعالت چهارم چقدر می‌شه؟ اگه اون رو به پایان روز هفتم بکشیم چطور؟ بله، در این حالت شناوری کل فعالیت صفر می‌شه و اون فعالیت همراه با پیش‌نیازش بحرانی می‌شن.
حالا باز هم تصور کنین که فرجه رو عقب‌تر بکشیم، مثلا پایان روز ششم. در این حالت شناوری فعالیت چقدر می‌شه؟
image
این هم همون شناوری منفیه که هر هفته چند نفر با جستجوی اون به سایت من می‌رسن! مفهوم پیچیده‌ای نیست، هست؟
تو این وضعیت فعالیت چهارم اگه طبق برنامه پیش بره هم یکی از تاریخ‌های مهم پروژه یک روز به تاخیر می‌افته، یعنی فعالیت باید یک روز کمتر از برنامه وقت ببره تا تاریخ حفظ بشه. یک روز کمتر، یعنی شناوری منفی یک.
حالا فرض کنین تاریخ قید فعالیت ششم که قبلا پایان روز نهم بود رو تبدیل کنیم به پایان روز پنجم. قبل از این‌که به شکل نگاه کنین سعی کنین وضعیت رو تو ذهنتون به تصویر بکشین. خوب، این کار رو کردین؟ این هم وضعیت برنامه:
image
خوب، اگه تصورتون اشتباه بود ناراحت نباشین، به هر حال اگه مسئله خیلی ساده‌ای بود اینجا توضیحش نمی‌دادم. الان تو سومین گروه فعالیت‌ها تناقض وجود داره. رابطه‌ای که بین فعالیت‌های پنجم و ششم وجود داره رابطه FS ساده‌ای، بدون همپوشانیه، که ایجاب می‌کنه T6 زودتر از روز پنجم شروع نشه، یعنی همون چیزی که تو شکل‌های قبلی می‌دیدین. حالا ما قیدی به این فعالیت دادیم که حکم می‌کنه فعالیت بعد از روز چهارم شروع نشه. این یعنی تناقض.
وقتی بین قید و روابط تناقض وجود داشته باشه تکلیف چیه؟
پیش‌فرض اینه که قید مبنا قرار بگیره.
حالا می‌تونین برین تو Tools| Options| Schedule و گزینه Tasks will always honor their constraint dates رو غیر فعال کنین. حالا اگه تناقضی بین قید و روابط وجود داشته باشه اولویت به روابط داده می‌شه. این هم می‌شه وضعیت همون برنامه قبلی، بعد از تغییر تنظیم:
image
خوب، حالا من قید و فرجه رو برمی‌دارم، یعنی وضعیت برنامه می‌شه مثل اولین شکلی که دیدین (بد نیست الان برگردین بالا و نگاهی بهش بندازین). حالا می‌رم به Tools| Options| Calculate و گزینه Calculate multiple critical paths رو فعال می‌کنم. نتیجه این می‌شه:
image
اصولا همیشه توصیه می‌شه که تو هر برنامه فقط یک فعالیت بدون پس‌نیاز باشه، یعنی آخرین فعالیت پروژه. البته بهتره بگیم پس‌نیاز مستقیم و غیر مستقیم، چون ممکنه فعالیتی خودش پس‌نیاز نداشته باشه، ولی خلاصه فعالیتش پس‌نیاز داشته باشه و در نتیجه تاریخ پایان فعالیت غیر مستقیم روی بقیه فعالیت‌ها اثر بذاره.
به هر حال؛ اگه بیشتر از یک فعالیت پس‌نیاز مستقیم یا غیر مستقیم داشته باشن، در حالت معمول به جز یکیشون همه شناوری می‌گیرن. حالا فرض کنین پروژه‌ای داریم از ۱۰ بلوک ساختمانی. تاریخ پایان هرکدوم از بلوک‌ها پس‌نیازی نداره، و در عین حال ترجیح می‌دیم که هر بلوک در زودترین زمان ممکن تموم بشه و شناوری براشون نذاریم. در این صورت می‌تونیم این گزینه رو فعال کنیم، در نتیجه شناوری فعالیت‌های آزاد حذف می‌شه و به پیش‌نیازهاشون هم منتقل می‌شه. به این ترتیب احتمالا مسیرهای بحرانی جدیدی هم ایجاد می‌شه. خوب، این وضعیت رو می‌تونین تو شکل بالا هم ببینین.
خوب، من امیدوارم این مطالب رو به شما منتقل کرده باشم:
  • تنها تاریخ مقدسی که برای محاسبه شناوری‌ها به کار می‌ره تاریخ پایان پروژه نیست.
  • شناوری منفی با ……. به وجود میاد. با چی؟
  • مسیرهای بحرانی متعدد با مقید کردن فعالیت‌های آزاد به وجود میاد.

کایزن (بهبود مستمر )

کایزن (بهبود مستمر ) :

کایزن ( KAI + ZEN = KAIZEN )ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان …
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :

۱- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند .

۲- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.

۳- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند.
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن

۱- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.

۲- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.

۳- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.

۴- اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.

۵- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر۶۰%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.

۶- برای پی بردن به ریشه مشکلات ۵ بار بپرسید چرا؟

۷- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.

۸- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.

۹- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.

۱۰- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات در نکات ریز است.

۱۱- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور ملموس داشته باشد.

۱۲- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.

۱۳- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.

۱۴- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.

۱۵- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

۱۶- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.

۱۷- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.

۱۸- فراموش نکنید که ۵s ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.

۱۹- بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.

۲۰- حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید
شواهد بسیاری وجود دارد که نشان می دهد قدرشناسی فوری از یک رفتار خوب موجب تکرار آن رفتار می شود.

خلاصه ۴۵ کتاب مدیریت!!

خلاصه ۴۵ کتاب مدیریت!!

۱-اجرا بزرگ‌ترین مساله مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.

۲- شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند.

۳-به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.

۴-در بازاریابی نوین (بازاردانی)به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.

۵- رمز برد و پیروزی روشن است: بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.

۶- انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.

۷- هنر بازاریابی امروز ,فروش یخچال به اسکیمو نیست, بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.

۸- مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آن‌ها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.

۹- مسیر ناهموار تحول باید به‌کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحول چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.

۱۰- به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات‌یافته است.

۱۱- دنیا را دوگونه می‌توان تغییر داد: با قلم(کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)

۱۲- می‌توان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,‌اما بدون عشق به مردم نمی‌توان آن‌ها را مدیریت کرد.

۱۳- مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.

۱۴- موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست می‌شود.

۱۵- برای پیروزی ابلیس, کافی است آدم‌های خوب دست روی دست بگذارند.

۱۶- هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینه خشنود نگه‌داشتن مشتریان کنونی است.

۱۷- هر کس می‌تواند سررشته کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.

۱۸- مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است. چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فراندهید, نمی‌توانید درون او را بشناسید.

۱۹- توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموخته‌ها, بزرگ‌ترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.

۲۰- اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آن‌هایی که در اطرافش گرد آمده‌اند بنگریم.

۲۱- اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.

۲۲- بیش‌تر انسان‌ها ترجیح می‌دهند بمیرند اما فکر ۳ خیلی‌ها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح می‌دهند.

۲۳- مدیر عامل آگاه کسی است که به جای رویین‌تن شدن, به همکاران خود اعتماد کند.

۲۴- تمایز یک محصول باید در راستای ذهنیت مصرف‌کننده صورت گیرد, نه مخالف آن.

۲۵- در طول تاریخ بیش‌تر کامیابی در دست‌یابی به منابع طبیعی مانند زمین, طلا و نفت بوده است, اما اکنون ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.

۲۶- در بیش‌تر موارد, کشورهای فقیر از نظر دارایی‌ها ، ثروتمند اما از نظر سرمایه فقیرند, دارایی را نمی‌توان تبدیل به سرمایه کرد مگر آن که قانون حاکم باشد.

۲۷- آن‌هایی که از جای خود می‌جنبند, گاهی می‌بازند و آن‌هایی که نمی‌جنبند, همیشه می‌بازند.

۲۸- اگر همه چیز مهم باشد, پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.

۲۹- مدیران پیروزمند دنیای امروز, رمز پیروزی سازمان خود را بهره‌مندی از انسان‌ها فرهیخته می‌دانند.

۳۰- حداکثر شادی و خشنودی انسان‌ها زمانی به دست می‌آید که در شغل هم‌ راستا با شخصیت (هوشمندی)خود, به کار گمارده شوند.

۳۱- نقش مدیر این است که به درون فرد نفوذ کند و هوشمندی بی‌همتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.

۳۲- مدیران برجسته نه تنها تفاوت کارکنان را می‌پذیرند, بلکه بر این تفاوت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند. شاگرد تنبل, احمق یا ضعیف وجود ندارد, تنها چیزی که وجود دارد معلم خوب یا ضعیف است.
۳۴- زندگی ارزشمندتر از آن است که تنها به امید فرارسیدن دوران بازنشستگی کار کنیم.
۳۵- نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگ‌آور
۳۶- به کارکنانتان بگویید هیچ‌گاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند; اما اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگری کارکنند.
۳۷- صدای کردار, از صدای گفتار بلندتر است.
۳۸- هرگاه در بازی شطرنج در حال باختن هستم, به طور پیوسته از جای خود بلند شده و سعی می‌کنم صفحه را از پشت سر رقیبم نگاه کنم, آن گاه به حرکت‌های احمقانه‌ای که انجام داده‌ام پی می‌برم.
۳۹- دانستن کافی نیست, باید اقدام کرد. خواستن کافی نیست, باید کاری کرد.
۴۰- اگر می‌خواهید دلیل خوب کار نکردن کارکنانتان را بدانید, کنار آینه بروید و دزدانه بدان نگاه کن

تفکر سیستمی

مار کبری و اثر کبری در تفکر سیستمی

یکی از نکاتی که در تفکر سیستمی به صورت جدی مورد تاکید قرار می‌گیرد، «افزایش افق تحلیل» است. از آنجا که این بحث بسیار مهم و گاه بسیار پیچیده است، اجازه بدهید آن را از یک مثال ساده آغاز کنیم.

اثری که می‌خواهیم به آن بپردازیم «اثر کبری یا Cobra Effect» نام دارد. سالها پیش وقتی هند مستعمره‌ی انگلیسی ها بود، تعداد مارهای کبری در سطح شهر دهلی زیاد شده بود و این یک خطر جدی محسوب می‌شد. دولت احساس کرد به تنهایی نمی‌تواند از عهده‌ی مدیریت این وضعیت بر بیاید. به همین دلیل تصمیم گرفته شد که شهروندان به مشارکت دعوت شوند. برای هر مار مرده‌ای که تحویل می‌شد، جایزه‌ای نقدی در نظر گرفته شد. این استراتژی ابتدا بسیار موفقیت‌آمیز بود و مارهای مرده‌ی زیادی تحویل شد. به نظر می‌آمد که در طول زمان باید تعداد مارهای مرده کم و کمتر می‌شد. اما با کمال تعجب دیده شد که تعداد مارهای مرده تحویلی هر روز در حال افزایش است!

احتمالاً می‌توانید دلیلش را حدس بزنید. مردم احساس کردند این کار درآمد خوبی دارد و بسیاری از آنها به پرورش مارهای کبرا پرداختند تا درآمد خوبی به دست بیاورند. ماجرا در همین جا تمام نشد. دولت اعلام کرد که دیگر برای مارهای کبرای مرده جایزه نمی‌دهد! حالا مردم که میدیدند این کسب و کار دیگر رونق ندارد،‌ مارهای خود را در گوشه‌ و کنار شهر رها کردند. هر کس مارهای خود را به دورترین نقطه از خانه‌اش می‌برد و رها می‌کرد و می توانید حدس بزنید که همان زمان که یک نفر در سمت دیگر شهر، مارهایش را رها می‌کرد، کسی هم بود که از آن سمت شهر به این طرف آمده بود تا مارهای خود را رها کند!

ماجرای موش های دم بریده و تفکر سیستمی اجازه بدهید مثال دیگری را هم بررسی کنیم. در ویتنام زمانی که مستعمره‌ی فرانسوی‌ها بود، به دلیل زیاد شدن موشها، دولت برنامه‌ای برای مشارکت شهروندان تدوین کرد. طبق این برنامه، شهروندان موش‌ها را می کشتند و دفن می‌کردند و دم موش را می‌بریدند و برای دولت می‌آوردند تا پاداش خود را بگیرند.

بعد از مدتی تعداد زیادی موش‌های دم‌بریده در شهر دیده می‌شد! مردم ضمن حمایت از موشها و کمک به رشد و تکثیر و زندگی آنها، دم های آنها را می‌بریدند و به دولت تحویل می‌دادند و دوباره موش‌ها را رها می کردند تا موش‌ها زاد و ولد کنند و درآمد بیشتری را به ارمغان بیاورند.

در هر دو مثالی که دیدیم، یک ویژگی مشترک وجود داشت و آن اینکه فقط به «نخستین تاثیر یک تصمیم» توجه شده بود. در حالی که اگر افق دید خود را گسترش دهیم و عمیق‌تر کنیم می‌توان دید که هر تصمیمی، زنجیره‌ای از اتفاقات را رقم می‌زند و بدون در نظر گرفتن این زنجیره نمی‌توان اثرات ناشی از یک تصمیم را تحلیل کرد.

مشابه همین تصمیم‌ها را در اقتصاد و فضای کسب و کار هم می‌توان مشاهده کرد:

در سالهای گذشته، حمایت از بنگاه‌های اقتصادی زودبازده، شبیه همین مشکلات را در ایران ایجاد کرد. واقعیت این است که کسب و کار، به هر حال «زود بازده» نیست و رشد و تثبیت آن زمان می‌برد. اعطای وامهای کوچک به مردم و انتظار از درآمدزایی سریع توسط آنها، باعث شد که بسیاری از مردم با دریافت این وام‌ها خودرو‌های قسطی بخرند و به جابجایی مسافر در سطح شهر‌ها بپردازند. افزایش ناگهانی عرضه خدمات در حوزه‌ی «حمل و نقل مسافر» باعث شد درآمدها کاهش یابد. در نهایت «جوانان بیکار» به «جوانان بدهکار» تبدیل شدند و اگر از گروه اول کار خوبی برنمی آید از گروه دوم انجام هر کار بدی را نیز می‌توان انتظار داشت…

در ایران، بعد از زلزله بم، برای کمک به مردم زلزله زده آب شرب برای ساکنان مناطق مسکونی رایگان اعلام شد. به عبارتی، از مشترکین خانگی آب بها دریافت نمی‌شد. این درحالی بود که هنوز باید بابت آب کشاورزی آب‌بها پرداخت می‌شد. پس از اجرای این سیاست، بخشی از آبیاری زمین‌های کشاورزی هم توسط آب شرب انجام شد و عملاً مصرف آب افزایش یافت. درنتیجه، سیاستی که به منظور رفاه زلزله زدگان تنظیم شده بود، پس از مدتی خود به یک مسئله جدید تبدیل شد.

مدیریت پروژه چابک

به عنوان یکی از شاخص‏ترین روندهای رو به رشد مدیریت پروژه در سال ۲۰۱۴، مدیریت پروژه چابک سرانجام به روزهای اوج خود بازگشته است. این روش مدیریت پروژه، نه به عنوان یک مفهوم جدید، دهه‏های متمادی است که به اشکال مختلف در صنعت توسعه نرم افزار بکار گرفته شده، اما اخیراً به عنوان روشی کارا در سایر صنایع نیز در حال گسترش است.

تکنیک‎‏های مدیریت پروژه چابک مسیری با هزاران کیلومتر فاصله از مسیر تکنیک‏های مدیریت پروژه سنتی نیست. شما در این مسیر همچنان کار یکسانی را انجام داده و به هدف نهایی یکسانی دست می‏یابید، اما با بکارگیری روش چابک، کارها سریعتر و با بهره‏وری بیشتر انجام شده و ریسک‏های پروژه کمتر خواهند شد. چرایی این امر در ادامه آورده شده است.

مدیریت پروژه سنتی

این روش که به آن روش آبشاری نیز اطلاق می‏شود، پرکاربردترین شکل مدیریت پروژه در دنیا بوده و به طور متداول شامل چهار مرحله زیر است:

کشف نیازمندی‏ها
طراحی
توسعه
آزمایش
با تکمیل هر مرحله، کل تیم پروژه به مرحله بعد می‏روند و بدین شکل روشی دارای توالی را ایجاد می‏کنند که تداعی‏کننده حرکتی آبشاری است. با وجود اینکه تمامی پروژه‏ها دربرگیرنده تمامی مراحل نیستند و برخی دیگر از پروژه‏ها شامل مراحل بیشتر می‏باشند، اما بطور خلاصه این روش اجرای پروژه شکل‏دهنده مدیریت پروژه آبشاری است.

مدیریت پروژه سنتی دارای مقبولیت گسترده‏ای است چرا که برای پروژه‏های کوچکتر و با طراحی و تعریف خوب، ارزشمند و کارا است. اما همین روش در رویارویی با پروژه‏های بزرگتر و با موقعیت‏های ناشناخته دچار مشکل خواهد شد. مدیریت پروژه سنتی جهت استفاده در صنایع ساخت و ساز طراحی شده است که در آنها تغییرات نهایی نامحتمل بوده و یا تأثیر هزینه‏‌های شایانی ندارند، به عبارتی دیگر در این گونه پروژه‏ها همه چیز می‏بایست با ترتیبی مشخص اجرا گردد.

مدیریت پروژه چابک

روش چابک از این جهت دارای تفاوت است که همه چیز با هر ترتیبی قابل اجرا است و لزوماً دارای توالی مشخصی نیست. این روش مبتنی بر مدیریت تعاملات انسانی (Human Interaction Management) بوده و با پروژه به عنوان مجموعه‏ای از فعالیت‏های کوچک برخورد می‏کند که برحسب نیاز تعریف و تکمیل می‏شوند. به این ترتیب پروژه‏های بزرگ به اجزای کوچکتری شکسته می‏شوند که با عنوان Sprint (دوی سرعت!) شناخته می‏شوند. هر یک از این Sprint ها به گونه‏ای به چالش کشیده می‏شوند که تا در کوتاه‏ترین زمان ممکن تکمیل شوند.

در روش چابک، مراحل کشف، طراحی، توسعه و آزمایش در هر یک از Sprint ها طی شده و به این ترتیب از انباشت خطاها در پایان پروژه جلوگیری می‏شود. این بدین معنی است که امکان تغییرات عمده در طول عمر پروژه وجود داشته و محصول نهایی می‏تواند با آنچه که در ابتدا تصور شده است متفاوت باشد، اما در صورتی که به شکلی صحیح اجرا شود، مناسب، مفید و بی‏عیب خواهد بود.

برتری با کدام است؟

اینکه کدام روش مناسبترین روش برای مدیریت پروژه‏ شما است تصمیمی است که باید شخصاً اتخاذ نمایید. این انتخاب کاملاً به نوع و ابعاد پروژه وابسته است. پروژه‏هایی که دربرگیرنده صنایع خلاق یا توسعه نرم‏افزار هستند به طور طبیعی بیش از پروژه‏هایی که دربرگیرنده تولید محصولات فیزیکی می‏باشند، از مدیریت پروژه چابک سود می‏برند، چرا که در این گونه از پروژه‏ها امکان ایجاد تغییرات حتی در مراحل پایانی تحویل پروژه فراهم است.

با درنظر گرفتن اینکه نیازمندی‏های پروژه تا چه حد پایدارند، برای پروژه‏هایی که نیازمندی‏های آنها به خوبی تعریف شده و ضروری است مرحله مشخصی تکمیل شود، پیش از اینکه پروژه به مرحله دیگر برود، مدیریت پروژه سنتی پاسخی مناسب‏تر خواهد بود.

سیستم کانبان چیست ؟

کانبان مشتق شده است از دو کلمه ژاپنی کان ( دیدنی ) بان ( کارت یا تخته ) که معمولا تابلوی اعلانات یا تابلوی برجسته معنی میشود.در انگلیسی این واژه را خیلی تخصصی کرده اند و معنای تخصصی به آن داده اند به این صورت که کانبان فرایندی از تولید یا کار در سازمان است که موجودی را کنترل میکند.کانبان به زمان تولید و زمانبندی تقاضا اشاره میکند. کانبان واژه ای صنعتی است که توسط تویوتا در اواخر دهه ۱۹۴۰ و اوایل ۱۹۵۰ توسعه داده شد. در طی یک دوره تویوتا فروشگاههای آمریکایی و فنون آنها را مورد مطالعه قرار داد .تایچی اونو با توسعه JIT ( تولید به هنگام ) رابطه بین فروشگاه و مشتریانش را به عنوان یک وسیله کارآمد تولید سازمان موشکافی نمود. اساس پشتیبانی سازمان یک علامت دیدنی است ، یک کانبان است. مثلا یک فروشگاه بزرگ پرتقالش در یک مخزن قرار دارد و زمانی مقدار پرتقال کم میشود و به زیر علامت مطمئن میرود ، این علامت در واقع کارمند فروشگاه را متوجه میکند که موجودی پرتقال بیشتری نیاز است. اونو متوجه شد که میتواند از این روش در شرکت تویوتا استفاده کند و از ۱۹۵۳ این کار شروع شد. در ۱۹۷۰ با بد شدن شرایط اقتصادی کانبان راهش را در طول اقیانوس آرام به ایالت متحده در پیش گرفت. در ۱۹۷۷ پایه تولید به هنگام (JIT) شد و در تمام شرایط و محیط های کاری بکار گرفته شد . اجرای یک سیستم کانبان به خوبی دیگر روشهای تولید مانند ۵s و کایزن میتواند منافع معنی داری را برای تقریبا هر نوع کاری بوجود آورد. به عنوان مثال سیستم کانبان سریع تر و کارآمد تر از سایر مدلهای دیگر تولید است. کانبان مخصوصا برای حجم بالا و اقلام کم هزینه مفید است و برای حجم پایین و اقلام پرهزینه و عملیات بلند مدت کم تر اختصاص میابد. همچنین سیستم کانبان مسئولیت پاسخگویی به نیاز مشتریان را بهتر انجام میدهد. کانبان در واقع نشان میده که چه موقع باید شروع کنیم به تولید و چه موقع باید تولید را متوقف کنیم.

عموماً در انتقال اطلاعات راجع به جابجایی یا تولید محصولات استفاده می گردد . یک سیستم کانبان می تواند مجوز جابجایی مواد یا محصولات را از مکان های تأمین کننده به مصرف کننده بدهد . این سیستم همچنین مجوز تولید محصولات افزوده را صادر می نماید.

کانبان برای انتقال مکانیزم، بیرون کشیدن مواد از میان تمامی فرایند تولید بر اساس تولید واحدهای پایان یافته و تقاضای مشتری استوار است. انجام ممیزی فرایند تولید با استفاده از کارتهای کانبان و یا کانتینرها ( بسته های تولید ) ، میزان خطا را در تعادل موجودی کم می کند و موجودی مواد خام را در تمامی مراحل تولید کاهش می دهد. کانبان زمانی بدرستی کار می کند که چرخه زمانی تأمین مواد از طرف تأمین کننده کوتاه باشد. به عبارت دیگر تأمین کننده بتواند در بازه های زمانی کوتاه و البته درست در زمان مورد تفاضا ، مواد اوّلیه را برای هر قسمت از خط تولید تأمین کند.

مزایای فرایند کانبان :

– یک فرایند ساده و قابل فهم
– عرضه ی اطلاعات مفید و سریع
– هزینه ی کمتر برای انتقال اطلاعات
– عرضه ی ﭘاسخ سریع به تغییرات
– حد ظرفیت اضافی در فرایندها
– جلوگیری از تولید اضافی
– مینیمم کننده ی ضایعات
– برقرار داشتن کنترل
– محوّل کننده ی مسئولیت به کارگران

” کانبان یک ابزار مؤثر برای توجیه منطقی فرایند تولید و یافتن منبع مشکلات اراﺋه می دهد” . از آنجایی که اگر اشکالی در خط تولید باشد کانبان متوقف می شود، بنابراین کشف و اصلاح اشکال ساده خواهد بود .

مزیت عمده یک سیستم کانبان چیست؟

– یک مزیت برجسته ی سیستم کانبان قرار دادن محدودیت بر روی بالا رفتن موجودی کالا ها می باشد.
– وقتی کانبان به محدوده ی مشخص شده رسید، هیچ کالایی نمی تواند ساخته شود یا به مکان مصرف انتقال یابد.
– پول کمتر با مواردی نظیر فضای کمتر، رسیدگی کمترو خسارات کمتر حاصل از رسیدگی و . . . درگیر است.

هدف کانبان کمینه کردن مقدار “کالای در جریان ساخت” (WIP) یا میزان موجودی انبار در طی فرایند ها می باشد . بدین گونه که ما مطمئن می شویم که محصولی در فرایند بالا دستی تولید نمی شود مگر آنکه فرایند پایین دستی به آن نیاز داشته باشد. “کشش” به این معنی است که کارگران پایین دستی اجزایی را که از فرایند بالادستی نیاز دارند از آنها مطالبه می کنند و یا به سمت خود “می کشند.”

کانبان و تولیدات کششی!

یک مدل خلاصه از سیستم کانبان که در ۲ فرایند مشخص می شود: فرایند بالا دستی و فرایند پایین دستی . این در جاییست که فرایند بالا دستی، اجزا و یا کالاها را برای فرایند پایین دستی تأمین می کند .

به منظور اینکه محصولات برای مشتری نهایی تأمین شوند، فرایند باید اجزا را تولید کرده و به طرف پایین دستی هدایتشان کند. اما نه به مقدار زیاد ! چون تولید اضافی ضایعات بیشتری را در پی خواهد داشت . بنابراین، به منظور جلوگیری از تولیدات اضافی، نباید بالادستی کالاها را به سمت پایین دستی “تحمیل کند” بلکه به جای این کار، پایین دستی موارد نیاز خود را از بالا دستی خواهد کشید . فضایی که کالا ها در آن جای می گیرند فروشگاه نامیده می شود. فروشگاه در موقعیت بالا دستی می باشد و کارها در صفی از WIP(کار در فرایند) قرار دارند . زمانی که کارگری از فرایند پایین دستی که “باربر” نامیده می شود به محل انبار آمده و کالایی را که کارش تازه تمام شده تحویل می گیرد، سیگنالی از تولید پس فرستاده می شود به عبارت دیگر پایین دستی کالایی را از طرف بالا دستی می کشد و در همان زمان یک اطلاعات فشاری به وسیله ی کارت های کانبان به بالا دستی فرستاده می شود. این کار ضروری است چون در این صورت فرایند بالا دستی کالایی تولید نخواهد کرد مگر زمانی که از طرف فرایند پایین دستی دستور تولید رسیده باشد .

بنابرین در اینجا دو نوع از کارکرد کانبان موجود است:

– کانبان برگشت – کالایی از لیست فروش می باشد که باربر آنرا به فروشگاه بر می گرداند .
– کانبان تولید – دستوری است به فرایند بالا دستی به منظور تولید کالا برای فرایند پایین دستی اش .

همانطور که دیده می شود، کانبان برگشت، چرخه ای بین فرایند ها ایجاد می کند. در حالی که کانبان تولید، چرخه ای در داخل فرایند ها ایجاد می کند! و آنها در داخل انبار تعویض می شوند .

چگونگی معاوضه ی کانبان ها

۱٫ یک باربر در قسمت پایین دستی، اجزای برگشتی را علامت دهی می کند. این علامت به وسیله ی فرایند پایین دستی تعریف شده و به صورت هر دو نوع زیر است: (الف) علامت دهی شده با مقدار کانبان های جمع شده ی برگشتی، (ب) علامت دهی شده با مدت زمان دوره ی توقف! او از فروشگاه موجود در موقیت بالادستی بازدید می نماید که دارای سبد های خالی و کانبان های جمع شده ی برگشتی به عنوان لیست فروش می باشد . این کار روشن می کند که چه کالا یی و به چه مقدار برای فرایند پایین دستی لازم است؟
۲٫ اجزای تولید شده به وسیله ی فرایند بالا دستی، بسته بندی شده و در سبد های موجود در فروشگاه به همراه ضمیمه ای از کانبانهای تولید، قرار می گیرند . (این مرحله به صورت مستقل از مرحله ی (۱) و در مسیری جداگانه اتفاق می افتد.)
۳٫ باربر اجزایی را که با کانبان برگشت مشخص شده اند( لیست فروش) بر داشته، بررسی می کند، اگر با کانبان تولید ضمیمه شده بر روی اجزا مطابقت داشت، آن دو کانبان را تعویض می کند.
۴٫ باربر کانبان تولید را بر روی تخته ی تولید قرار می دهد .
۵٫ باربر اجزای مورد نیاز را با کانبان های برگشتی ضمیمه شده از انبار به فرایند پایین دستی انتقال می دهد .

بر روی هر کارت کانبان اطلاعاتی نظیر : شماره/ نام ، مقدار، نوع سبد، آدرس انبار نوشته شده که، باربر با مشاهده ی آن می فهمد که چه کارهایی را باید انجام دهد .

در اینجا نظمی سخت گیر ! از اجرای کانبان را مشاهده خواهیم کرد که به “شش نقش کانبان” معروف است :

۱٫ فرایند مشتری (پایین دستی) کالا ها را به مقدار بهینه که روی کانبان ها مشخص شده بر می گرداند.
۲٫ تأمین کننده (بالا دستی) کالاها را طبق آنچه که بر روی کانبان ها نوشته شده به مقدار بهینه تولید کرده و مرتب می کند.
۳٫ کالایی تولید یا جابجا نمی شود مگر به وسیله ی کانبان.
۴٫ همواره می بایست، یک کانبان به همراه هر کالایی موجود باشد.
۵٫ مقادیر معیوب و خطا ها هرگز به فرایند پایین دستی بعدی فرستاده نمی شوند.
۶٫ مقدار کانبان ها تا کمترین موجودی کالا، به دقت پایین آورده می شود تا مشکلات آشکار شوند.

چند قانون مهم کانبان

۱٫ قطعات از مرحله قبل باید کاملاً مطابق شرح کانبان دریافت شوند.
۲٫ قطعات باید دقیقاً طبق کانبان تولید شوند.
۳٫ در صورتی که کانبان به کانتینر الصاق نشده باشد هیچ کاری نباید روی آن انجام شود.
۴٫ اگر قطعات معیوب تولید شده‌اند نباید به فرایند بعدی بروند .

خواص و نتایج کانبان

اگر WIP در مغازه بسیار کوچک باشد فرایند پایین دستی در صورت نیاز باید برای کالاهایی که آماده نیستند منتظر بماند. اما در همان زمان WIP باید کمینه شود تا از تولیدات اضافه ممانعت کند. بنابرین این دو هدف بر خلاف هم قرار می گیرند. و کانبان می تواند به عنوان یک استراتژی برای این مسأله ی پیچیده باشد.

کانبان به صورت فیزیکی بر اجزا ضمیمه شده، سپس جمع آوری شده و دوباره استفاده می شوند، بنابراین شماره ی کانبان ها ثابت است. و آن همچنین یک علامت دهی دیداری است که فرایند پایین دستی برای کشش اجزا، فقط در زمان نیاز انجام می دهد. این دو مکانیزم WIP را کاهش می دهد.

مکانیزم اول یعنی “ضمیمه شدن فیزیکی کانبان ها” همانند “قانونی برای نگهداری انرژی” عمل می کند. سابقاً مقدار کانبان نرخ محصول فروش در مارکت تعریف شده بود و به طور طبیعی به فرایند جاری تغییر یافت. WIP برای متناسب شدن با مقدار کانبان ها، صرف نظر از درآمد و یا خروج اجزا از جریان، کاهش می یابد. بیشینه مقدار کانبان ها( انرژی در سیستم) ثابت است و به طور فیزیکی حد بالای WIP را در هر زمانی نگه می دارد.

مکانیزم دوم، “کشش” ، WIP را، با وابسته کردن سرعت تولید فرایند بالا دستی به سرعت مصرف فرایند پایین دستی کاهش می دهد. مکانیزم اول تنها به مقدار کانبان مربوط می شد در حالی که مکانیزم دوم به جریان، سرعت و جهتش مربوط است .

کنترل کانبان به این معنا است که هرگونه تولید یا جابه‌جایی هر قلم کالا باید براساس استفاده و مصرف آن باشد.
در سیستم‌های مبتنی‌بر کانبان، این کارت‌ها بر روی کانتینر (جعبه)های محصول یا قطعات نیم ساخته قرار می‌گیرد. وقتی که مونتاژگران ۱ و یا ۲ قطعه مورد نیاز خود را برای عمل مونتاژ تمام کردند، جعبه خالی به محل خاص آورده می‌شود و در آنجا کارت کانبان متعلق به آن، که دارای جزئیات قطعه مورد نیاز است از روی آن برداشته می‌شود و در قفسه مشترک بین بخش مونتاژ و ساخت قطعه قرار می‌گیرد. هر کارت، نشان‌دهنده دستور برای ساخت قطعه مورد نظر با ویژگی‌های ذکر شده روی کانبان آن است. بعد از اینکه به همان ترتیب، قطعه ساخته شد به همان مکان خاص آورده می‌شود و کانبان دوباره روی آن الصاق می‌شود و به بخش مونتاژ تحویل داده می‌شود.

ضرورت انجام مطالعات امکان سنجی-طرح توجیهی

قبل از هرگونه سرمایه گذاری، اجرای پروژه و یا هر فعالیت اقتصادی دیگر، انجام مطالعات امکان سنجی (FS) و تهیه طرح توجیهی لازم است.طرح توجیهی یا FS امکانسنجی یک ایده را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد و به این سوال مهم که “آیا ما باید پروژه پیشنهادی را اجرا نماییم یا خیر؟” پاسخ میدهد. همه فعالیت هایی که در راستای FS انجام می گیرد، برای پاسخ دادن به این سوال است.

مطالعات امکانسنجی میتواند به دلایل مختلفی مورد استفاده قرار گیرد اما دلیل اصلی آن بررسی امکان اجرای طرح تجاری پیشنهادی است. سرمایه گذارانی که ایده‌های تجاری و یا هر ایده‌ی دیگری را که برای سرمایه‌گذاری در ذهن دارند، قبل از هر گونه اقدام در مورد پیاده سازی آن ایده، می بایست شروع به مطالعات مناسبی درباره امکان‌سنجی آن طرح بنمایند. این کار قطعا باعث صرفه جویی در زمان و هزینه می گردد.

یک کسب و کار اقتصادی زمانی توجیه پذیر و مورد تایید است که به اندازه کافی (بسته به سرمایه و خود سرمایه‌گذار) جریان نقدی و سود ایجاد کند و با خطراتی که در پیش دارد مقابله نماید. علاوه بر این ویژگی ها، پایداری طرح نیز اهمیت بالایی برخوردار است. امکانپذیری یک طرح تجاری باید در طولانی مدت نیز برقرار باشد. البته نباید از این مسئله نیز غافل شد که برخی از طرحها علاوه بر این ویژگیها، باید سایر اهداف سرمایه گذاران (غیر از سوددهی و پایداری در آن) نظیر اشتغال زایی را نیز برآورده سازد. طرح تجاری ممکن است یک کسب و کار نوپا و جدید یا یک کسب و کار موجود (که میخواهیم تکنولوژی ویا تجهیزات آن را خریداری نماییم)، توسعه یک کسب و کار موجود و یا حتی ایجاد یک سازمان جدید برای کسب و کار موجود باشد.

ارزیابی گزینه ها

یک مطالعه امکان سنجی تنها زمانی میتواند شروع گردد که سرمایه‌گذاران ایده های کسب و کارشان (سناریوها) برای سرمایه گذاری را مطرح نماید. البته این نکته را نیز باید یادآور شد که در برخی از موارد سرمایه‌گذاران با اعتماد به تجربه های شرکت ها و مشاوران امکان سنجی، از ایده های آنان استفاده مینمایند. بعد از مطرح شدن این ایده ها، مطالعه امکانسنجی به سرمایه گذاران کمک می نماید تا بتواند به این ایده ها که گاه پراکنده اند، قالب و شکل منظمی بدهد. سپس با استفاده از یکسری مطالعات به درک عمیقی از ایده هایش برسد. معمولا تعداد ایده های کسب و کار با توجه به شرایط موجود به سرعت کاهش می یابند (دامنه گزینه ها محدودتر می شود).

در فرایند امکانسنجی شما ممکن است راه های مختلفی را برای تشکیل کسب و کار و بدست آوردن بازار برای محصولتان را بررسی کنید. به زبان ساده، این کار کاملا شبیه به یک سفر اکتشافی است و در سفرهای اکتشافی شما ممکن است راههای مختلفی را قبل از رسیدن به مقصد مورد نظرتان امتحان نمایید. به واسطه اینکه مطالعات اولیه نتیجه منفی داده است نمی توان نتیجه گرفت که آن ایده مناسب نیست. اما به هر حال گاهی اوقات نیز میتواند آن ایرادها و محدودیت هایی که به آن ایده گرفته شده است، درست باشد.

پیش مطالعه امکان سنجی

یک پیش مطالعه میتواند در ترتیب دادن به سناریوهای مرتبط به هم انجام شود. این پیش مطالعه قبل از مطالعه کامل امکانسنجی میتواند انجام گیرد. اگر این پیش مطالعه منجر به حذف سریع یک سری از سناریوها گردد، در واقع شما موفق به صرفه جویی در زمان و هزینه خود شدهاید و اگر این این پیش مطالعه منجر به حذف سناریوها نشود، شما حداقل توانسته‌اید که مشکلات بنیادین و اساسی را در مورد آن ایده مورد بررسی قرار دهید و ابهامات آن را قبل از مطالعه کامل برطرف سازید. مشاور میتواند در این پیش مطالعه به شما یاری برساند اما کاملا توجه کنید که این امر سبب نمیشود که سرمایه گذار این پیش مطالعه را به مشاور واگذار نماید. سرمایه گذار باید در جریان مطالعات امکان‌سنجی قرار داشته باشد. زیرا این مطالعات فرصتی برای شماست تا به صورت کامل با مشکلات اصلی و بنیادین کسب و کارها و توسعه آنها آشنا شده و راه های عبور از این موانع را بدانید.

تخمین بازار

تخمین بازار میتواند به منظور بررسی قابلیت ایده مربوطه در حوزه بازار صورت میگیرد. این دسته از مطالعات به شما کمک میکند تا فرصت های موجود در بخش های مختلف بازار را شناسایی نمایید. اگر هیچگونه فرصتی در بازار موجود نباشد، شاید دیگر انجام مطالعات امکانسنجی لزومی نداشته باشد. اگر فرصت هایی در بازار شناسایی شود، مطالعات تخمین بازار به مطالعات امکانسنجی در جهت دهی مطالعه سناریوها کمک مینماید. مطالعات تخمین بازار مبنای اطلاعات بسیار خوبی برای مطالعات امکان سنجی (بخش مطالعه بازار) است.

نتایج

نتایج مطالعات امکان سنجی باید شامل بررسی سناریوهای مختلف، نقاط ضعف و قوت و نیز دلایلی که در هر بخش بر آنها تکیه داشتند، باشد. صاحبان پروژه باید به مطالعه این نتایج پرداخته و آنها را به چالش بکشانند. در این مرحله باید بسیار محتاط بود.

انتظار نداشته باشید که در نتیجه یک مطالعه امکانسنجی، یک گزینه را به عنوان بهترین سناریو مطرح نماید و باقی گزینهها حذف گردند. همواره یک گزینه از همه ابعاد بر دیگر گزینه ها نمی تواند برتری یابد. بنابراین هیچ طرحی به صورت کاملا منفی یا کاملا مثبت نیست. معمولا موانع عمده است که منجر به حذف کلی یک طرح میشود و به ندرت نیز اتفاق میافتد که بک طرح نتیجهای کاملا مثبت داشته باشد. این مطالعه به شما کمک مینماید تا همه طرحها را با تمام فرصت ها و تهدیداتی که دارند، ببینید و سپس اقدام به انتخاب یک طرح نمایید.

دقت نمایید که این هدف مطالعه امکانسنجی و یا وظیفه مشاور نیست که تصمیم بگیرد که کدام طرح باید انجام شود یا نشود. این مسئولیت صاحب پروژه است که با استفاده از اطلاعاتی که از نتایج مطالعات امکانسنجی و مشاوران امکانسنجی کسب کرده است، در مورد انتخاب ایده مناسب تصمیم گیری نماید.

تصمیم برو/ نرو!

تصمیم برو/نرو بحرانیترین و حساسترین مرحله در توسعه کسب و کار است. این مرحله از این لحاظ حساس است که سرمایه گذار هنگامی که از این مرحله عبور نمود، دیگر راه برگشتی ندارد. هنگامی که شما تصمیم به انجام یک سناریو می گیرید و اقدام به پیاده سازی آن سناریو می کنید، دیگر راه برگشتی و تغییر آن تصمیم ندارید. زیرا دیگر هزینه و زمانتان را درگیر این سناریو نموده اید و این دو (زمان و هزینه) اصلیترین و احتمالا تنها سرمایه هایی هستند که در اختیار دارید. به همین دلیل است که این تصمیم بحرانی ترین و مهمترین گام شما در یک فعالیت تجاری است. اگر در این مرحله کوچکترین سهل انگاری صورت گیرد، اغلب جبرانش یا با هزینه های گزافی همراه خواهد بود و یا به هیچ عنوان امکانپذیر نیست. اما اگر از این مرحله با موفقیت عبور نماییم کمتر نگران ادامه کار خواهیم بود زیرا اطلاعات کاملی از فرصت ها و تهدیدهای کسب و کارمان داریم. این مسئله اهمیت فراوان مطالعات امکان سنجی را نشان میدهد.

FS و BP

یک مطالعه امکانسنجی (FS) با طرح کسب و کار (BP) تفاوت فراوانی دارد. این دو مبحث نقش های کاملا متفاوتی را ایفا می کنند که اکثرا افراد تفاوت نقش های این دو را در نظر نمیگیرند. مطالعات امکانسنجی به کار بررسی (کاملا شبیه به سفر اکتشافی است). سناریوها میپردازد. این مطالعات در پی یافتن پاسخ این سوال هستند که ” آیا این فعالیت تجاری توجیه پذیر است ؟” این در حالی است که طرح های کسب و کار به کار برنامه ریزی می پردازند. یک طرح کسب و کار اقداماتی را در چارچوب تبدیل کردن ایده‌های تجاری به فعالیت های تجاری تعریف می نماید.

مطالعات امکانسنجی به مطالعه و تجزیه و تحلیل تعدادی گزینه و روش رسیدن به کسب و کار موفق می پردازد. مطالعه امکان سنجی کمک می نماید تا دامنه انتخاب بهترین کسب و کار از بین سناریوها را دقیقتر (کوچکتر) شود. نتایج حاصل از مطالعات امکان سنجی و تصمیمات حاصل از آن پایه ای برای یک طرح کسب و کار است.

مطالعه امکانسنجی قبل از طرح کسب و کار انجام می شود. پس از اینکه یک طرح تجاری امکان پذیری اش مشخص گردید، یک طرح کسب و کار آماده می نمایند. در واقع پس از این که مشخص می گردد یک طرح امکانپذیر است، یک طرح کسب و کار آماده می نمایند تا یک “نقشه راه” از چگونگی ایجاد و توسعه کسب و کار را فراهم میکنند. طرح کسب و کار در واقع یک “برنامه اجرا” برای پیاده سازی پروژه ارائه مینماید.

دلایلی (بهانه هایی) که برای انجام ندادن یک مطالعه امکان سنجی ارائه می شود:

گاهی اوقات صاحبان پروژهها به دلایلی میکوشند تا از مرحله “بررسی امکان سنجی” صرفه نظر نمایند و مستقیما به مرحله اجرا و ایجاد کسب و کار مورد نظر خود میروند. دلایل و بهانه هایی که مطرح میشود تا بررسی امکان‌سنجی را انجام ندهند عبارت است از:

امکانپذیری برای ما روشن است و نیاز به بررسی ندارد. این کسب و کار در حال حاضر در خیلی از جاهای دیگر در حال اجراست. نمونه عملی این کسب و کار موجود و موفق است.

وقتی چند سال پیش امکانپذیری این طرح ثابت شده و این مطالعات برایش انجام شده است، دیگر چرا باید یکبار دیگر این مطالعات را انجام بدهیم؟

مطالعات امکانسنجی تنها یک راه برای کسب درآمد مشاوران امکانسنجی است و مزیتی برای ما ندارد.

مطالعات بازار توسط شرکت هایی که تجهیزات ما را تامین می نمایند انجام شده است.

بهتر است یک مدیر عمومی استخدام نماییم که یکی از وظایفش انجام اینگونه مطالعات باشد.

مطالعات امکانسنجی ثمرهای جز اتلاف زمان ندارد. کار دست این است که ما ساختمان ها و تجهیزات را تامین و محیط را آماده فعالیت کسب و کارمان نماییم. هزینه کلان، سود کلان نیز میآورد.

دلایلی که در بالا ذکر گردید اغلب برای منصرف نمودن شما از انجام مطالعات مفید و فوقالعاده حیاتی امکانسنجی بیان میگردد.

تصمیمات از اهمیت فوق العاده ای برخوردارند. هنگامی که شما تصمیم به اجرای یک طرح تجاری می نمایید، دیگر تغییر دادن آن سخت خواهد بود. یادمان باشد که زندگی ما حاصل تصمیماتی است که اخذ می نماییم.

دلایلی برای انجام مطالعه امکانسنجی

تا به اینجا بارها و بارها دلایلی روشن و منطقی برای انجام مطالعات امکانسنجی را مطرح نمودیم. برخی از دلایل دیگر که لزوم این کار را مطرح می نماید، عبارت است از:

تمرکز بر پروژه و شکل دهی اجمالی به گزینهها.

محدود کردن گزینه های کسب و کار.

شناسایی فرصت های جدید سرمایه گذاری در طول فرایند بررسی.

شناسایی دلایلی برای اجرا ننمودن طرح.

جمع آوری اطلاعات کافی و موثق برای اتخاذ تصمیم.

ارائه مدارکی که مطالعات فعالیت تجاری در آن مسیر انجام گردیده است کمک می نماید تا امنیت کمک های مالی که از موسسات وام دهنده و سایر منابع مالی تهیه مینماییم را تامین نماید.

کمک به جذب سرمایه گذاری در سهام.

مطالعات امکان سنجی یک گام بسیار حساس و حیاتی در فرآیند برآورد کسب و کار است. اگر این گام به درستی طی گردد، شما بهترین سرمایه گذاری ممکن انجام داده اید.

آنالیز تصمیم گیری

آنالیز تصمیم گیری شامل بیان درست اهداف، تعیین راه‌حل‌های مختلف و ممکن، ارزیابی امکان‌پذیری آنان، ارزیابی عواقب و نتایج ناشی از اجرای هر یک از راه‌حل‌ها و بالاخره انتخاب و اجرای آن می‌باشد. کیفیت مدیریت اساساً تابع کیفیت تصمیم گیری است زیرا کیفیت طرح و برنامه‌ها، اثربخشی و کارآمدی راهبردها و کیفیت نتایجی که از اعمال آنها بدست می‌آید همگی تابع کیفیت تصمیماتی است که مدیر اتخاذ می‌نماید. در اکثر موارد تصمیم‌گیری‌ها وقتی مطلوب و مورد رضایت تصمیم‌گیرنده است که تصمیم‌گیری براساس چندین معیار مورد بررسی قرار گرفته باشد. معیارها ممکن است کمی یا کیفی باشند. در روشهای تصمیم‌گیری چند معیاره که در دهه‌های اخیر مورد توجه محقق قرار گرفته است بجای استفاده از یک معیار سنجش بهینگی از چند معیار سنجش استفاده می‌شود.

به طور کلی تصمیم گیری یک فرآیند ذهنی است که تمام افراد بشر در سراسر زندگی خود با آن سرو کار دارند. فرآیند تصمیم گیری در پرتو فرهنگ، ادراکات، اعتقاد و ارزش ها نگرش ها، شخصیت، دانش و بینش فرد صورت می گیرد و این عوامل بر یکدیگر تأثیر متقابل دارند. در مدیریت معاصر تصمیم گیری به عنوان فرآیند حل یک مسأله تعریف شده است و اغلب به تصمیم گیری، حل مسأله نیز گفته می شود. می توان گفت تمام فعالیت ها و اقداماتی که در همه زمینه ها توسط افراد بشر انجام می شود، حاصل فرآیند تصمیم گیری است.

مباحث مختلف درباره آنالیز تصمیم گیری و روش های آن را در لینک زیر می توانید مشاهده کنید. نرمالایز کردن، روش تاپسیس، AHP و …. از جمله مواردی هستند که در این لینک می توانید با آنها آشنا شوید.

مدلهای تصمیم‌گیری چند معیاره MCDM به دو دستهٔ عمده مدلهای تصمیم گیری چند هدفه MODM و مدلهای تصمیم گیری چند شاخصه MADM تقسیم می‌شود. در حالت کلی مدل‌های چند هدفه به منظور طراحی و مدل‌های چند شاخصه به منظور انتخاب گزینه برتر مورد استفاده قرار می‌گیرند. تفاوت اصلی مدل‌های تصمیم‌گیری چند هدفه با مدل‌های تصمیم‌گیری چند معیاره آن است که اولی در فضای تصمیم‌گیری پیوسته و دومی بر فضای تصمیم‌گیری گسسته تعریف می‌گردند.

در مورد معیارهای به کار رفته در مسائل بطور کلی سه کار باید انجام گیرد :

  • تبدیل معیارهای کیفی به کمی
  • بی مقیاس کردن معیارها
  • تعیین وزنهای نسبی معیارها

برای تحلیل یک سیستم چند معیاره باید عناصر آنرا به خوبی شناخت و آنها را به طور دقیق تعریف کرد و سپس به مدلسازی و تجزیه و تحلیل آن پرداخت. به طور کلی می‌توان گفت مسائل تصمیم گیری چند معیاره MCDM شامل ۶ مولفه می‌باشند:

۱. یک هدف یا مجموعه‌ای از اهداف

۲. تصمیم گیرنده (DM) یا گروهی از تصمیم گیران

۳. مجموعه‌ای از معیارهای ارزیابی

۴. مجموعه‌ای از گزینه‌های تصمیم

۵. مجموعه‌ای از متغیرهای مجهول یا متغیرهای تصمیم

۶. مجموعه‌ای از نتایج حاصل شده از هر زوج گزینه – معیار

عنصر مرکزی این ساختار، یک ماتریس تصمیم است که شامل مجموعه‌ای از سطرها و ستون‌هاست. این ماتریس نتایج تصمیم را برای مجموعه‌ای از گزینه‌ها و معیارهای ارزیابی بیان می‌کند.

مسائل تصمیم‌گیری پیچیده عموماً از تعدادی تصمیم‌گیرنده تشکیل شده که به آنها گروه‌های ذی‌نفع نیز گفته می‌شود. تصمیم‌گیرنده می‌تواند یک نفر یا گروهی از مردم از قبیل دولت یا نهادهای حقوقی باشد که این افراد با اولویت‌های منحصربه‌فرد خود مشخص می‌شوند. که اولویت‌ها بر اساس اهمیت نسبی معیارها و گزینه‌های تصمیم می‌باشند. همچنین اولویت‌ها می‌توانند بصورت وزن‌های اختصاص داده شده برای معیارهای ارزیابی مورد استفاده قرار گیرند. با اولویت بندی نتایج تصمیم می‌توان بهترین گزینه را انتخاب نمود.

آموزش Microsoft Project

آموزش نرم‌افزار Microsoft Project یکی از قوی‌ترین و قدیمی‌ترین نرم‌افزارهای موجود کنترل پروژه محسوب می‌شود. این نرم‌افزار قریب به ۱۰ سال است که به بازار ایران وارد شده و به شکل گسترده توسط کاربران و برنامه‌ریزان پروژه مورد استفاده واقع می‌شود. مهندسان کنترل پروژه عموماً از این نرم‌افزار به عنوان ابزاری جهت مدیریت زمان پروژه‌ها استفاده می‌کنند. مایکروسافت پروجکت، علیرغم وجود برخی محدودیت‌ها و کمبودها (در مقایسه با نرم‌افزارهای مشابه) به عنوان یک نرم‌افزار کاربردی و پرطرفدار در جهان و خصوصاً در ایران روزانه مورد استفاده کاربران بی‌شماری قرار می‌گیرد.

این کتاب تجربه یادگیری چگونگی مدیریت پروژه‌هایتان در Project 2010 را آسان و سریع می‌سازد. با این راهنمای گام‌به‌گام شما می‌توانید از طریق هماهنگ‌سازی و تمرین، مهارت‌های مورد نیازتان را و فقط در زمانی که به آن نیاز دارید، کسب کنید.

مباحث ارائه شده عبارتند از: ساخت یک طرح پروژه و تنظیم مناسب جزئیات؛ برنامه‌ریزی وظایف؛ تخصیص منابع و مدیریت وابستگیها؛ نظارت بر پیشرفت و هزینه‌ها؛ نگهداری پروژه در مسیر؛ ارتباطات محتوای پروژه از طریق نمودار گانت و دیگر نماها و مرور سیستم‌های مدیریت پروژه سازمان و سایر موارد میباشد.

آموزش نرم‌افزار Microsoft Project

تدوین استراتژی به روش SWOT

تدوین استراتژی به روش SWOT

آنالیز SWOT  یک ابزار پرکاربرد و سودمند برای درک نقاط قوت و ضعف شما و همچنین فرصتی برای مقابله با ترس های مدیریتی تان می باشد.  در زمینه های کسب و کار، آنالیز  SWOT به شما کمک می کند تا در بازار کار یک پشتوانه ی مستحکم برای خود ایجاد کنید.

با کمی فکر کردن می توان به راحتی دریافت که چرا SWOT به یک ابزار قدرتمند برای کشف فرصت هایتان برای بهره برداری می باشد و با درک ضعف های کسب و کاری، مدیریت و دفع ترس هایتان به راه خود ادامه دهید. بیش از این با نگاه کردن به خود و رقیبانتان، پی خواهید برد که استفاده از SWOT به شما کمک می کند تا با استفاده از  برنامه ریزی های مخصوص تفاوت های بین خود و رقیبانتان را مشخص کنید. بنابراین شما کاملا می توانید در بازار خود موفق باشید.

چگونه از تحلیل SWOT استفاده کنیم؟

از ابزار تحلیلی SWOT به دو روش می توانید استفاده کنید، این تحلیل به عنوان یک قایق یخ شکن به افراد کمک می کند تا ابزارهای برنامه ریزی را به هم مرتبط سازند یا در یک سطح بالایی، تبدیل به یک ابزار برنامه ریزی برای پیشبرد اهداف سازمان ها یا افراد شود.

نقطه ضعف ها و قوت ها معمولا در امور داخلی تاثیر گذارند. در حالیکه فرصت ها و ترس ها عموما به عوامل بیرونی مربوط می باشند. به همین خاطر تحلیل SWOT بعضی اوقات تحلیل درونی-بیرونی نیز نامیده می شود و همچنین ماتریس SWOT، به ماتریس IE نیز معروف است.

نقاط قوت:

·       سازمان شما چه مزیت هایی دارد؟

·       چه چیزی را بهتر از بقیه انجام می دهید؟

·       چه کارهای منحصر بفردی می توانید انجام دهید که از توان دیگران خارج است؟

·       مردم نقاط قوت شما را چگونه ارزیابی می کنند؟

·       چه عواملی در بازار کار شما تاثیر گذار است؟

به نقاط قوت خود هم از لحاظ دید درونی و هم از لحاظ بازار کار توجه ویژه ای داشته باشید. وقتی به نقاط قوت خود فکر می کنید، درباره ی ارتباط آن ها با رقیبان خود فکر کنید. برای مثال اگر رقیبانتان در قسمت تولید یک مجموعه از کیفیت بالایی برخوردارند، بنابراین کیفیت بالا یک امتیاز منحصر بفرد محسوب نمی شود.

نقاط ضعف:

·       چه چیزی را می توانید بهبود دهید؟

·       از چه چیزی باید اجتناب کنید؟

·       مردم در عملکرد شما چه چیزی را نقطه ضعف می پندارند؟

·       چه عواملی باعث کاهش فروش شما می شود؟

در همین قسمت نیز اساس درونی و بیرونی مدنظر می باشد. آیا مردم در شما نقطه ضعف هایی را می بینند که شما نمی بینید؟ آیا رقیبان شما عملکردی بهتر از شما دارند؟

بهتر است به مسائل با دید واقع بینانه ای بنگریم.

فرصت ها:

·       چه فرصت هایی را می توانید به دست آورید؟

·       با چه روندهای جالبی آشنا هستید؟

فرصت ها از راه های متعددی حاصل می شوند، مثل:

·       تغییرات فناوری و بازاری در مقیاس های متفاوت

·       تغییرات سیاستمندانه مربوط به زمینه ی خودتان

·       تغییرات در رفتار های اجتماعی، نمایه های مردم و سبک زندگی و…

·       اتفاقات روزمره

برای ارتقای فرصت هایتان باید با نگاه کردن به جواب “نقاط قوت” فرصت های خود را افزایش دهید، همچنین با تحلیل نقاط ضعف خود و کاهش آن ها باعث افزایش سطح فرصت های خود باشد.

تهدید ها :

·       با چه موانعی روبرو هستید؟

·       رقیبانتان چه کارهایی را انجام می دهند؟

·       آیا کیفیت کارها، خصوصیات شغلی، محصولات و یا خدمات در حال تغییر می باشد؟

·       آیا تغییرات فناوری موقعیت شما را تهدید می کند؟

·       آیا مشکلات نقدی فراوانی دارید؟

·       آیا واقعا ضعف هایتان تاثیرات بسزایی در کسب و کارتان ایجاد می کند؟

با پاسخ دادن به قسمت فرصت ها و ترس ها، مطمئن خواهید بود که تا چه مقدار به عوامل بیرونی تسلط دارید.

ویژگی های SWOT :

·       لیست عوامل خود را طولانی نکنید و آن ها را اولویت بندی کنید.

·       از پیشرفت تصمیمی که گرفته اید اطمینان حاصل کنید.

·       در جای درست از آن استفاده کنید.

·       با دیگر ابزارهای برنامه ریزی ترکیب دهید، تا یک تصور کلی از موقعیتی که دارید را بدست آورید.

مثالی برای تحلیل SWOT:

مثلا برای آنالیز کردن و تحلیل عملکرد خود چهار عنصر اصلی را در نظر می گیریم.

نقاط قوت:

*   ما قادر هستیم تا زمان زیادی را صرف مشتری ها کرده و از آن ها مراقبت نماییم.

*   راهنمایی و مشاوره ی ما توجه بسیاری را به خود جلب می کند.

*   زمانیکه تشخیص دهیم بازار کارمان رونق خوبی ندارد، عملکرد خود را تغییر می دهیم.

*   منابع مالی خوبی داریم، بنابراین می توانیم مشتری های خود را راضی نگه داریم.

نقطه ضعف ها:

*   شرکت ما بازار کار و شهرت بسیار کمی دارد.

*   ما یک انجمن بسیار کوچک با سطح اطلاعات کم در ضمینه های مختلفی هستیم.

*   ما از نظر احتمال فروپاشی گروه، آسیب پذیر هستیم.

*   جریان مالی ما در صحنه های عملی کاملا غیرقابل اعتماد می باشد.

فرصت ها:

*   بخش کسب و کار ما با فرصت های آتی بسیاری در حال توسعه می باشد.

*   دولت، کسب و کارهای محلی را تشویق می کند.

*   رقبای ما برای تغییر فناوری ها سرعت عمل کمتری دارند.

تهدید ها:

*   تغییرات فناوری، احتمالا خارج از سطح توانایی ما باشد.

*   تغییراتی در روند عملکرد رقبای شما آسیب جدی به بازار کار شما بزند.

فرآیند مدیریت ریسک پروژه

مدیریت ریسک به چه معناست ؟

مدیریت ریسک پروژه یعنی استفاده از مهارتهای افراد و یا گروهها به منظور حصول اطمینان از شناسایی تمام ریسک‌ها ، اندازه‌گیری و اجرای آنها در پروژه .

هرکسی که با مدیریت پروژه و یا فعالیتهای میانی پروژه‌ها سروکار دارد ، بایستی بداند که مدیریت ریسک چه کاری می‌تواند انجام دهد .

تلقی افراد از ریسک ، عمدتا تاثیر منفی آن بر زمانبندی و هزینه پروژه است . در غالب اوقات ، ریسک معرف اثر منفی بر پروژه تلقی می‌گردد ؛ در صورتی که ریسک می‌تواند دریچه‌ای بر فرصتها ، توسعه ، بهبود و یا تفکر جدید نیز باشد .

استاندارد AS/NZS-4360   ریسک را به صورت زیر تعریف می کند:

« شانس روی دادن چیزی که تأثیری بر اهداف خواهد داشت. »

هم چنین طبق تعریف PMI   ریسک بصورت زیر بیان می شود:

« رویدادی نامطمئن یا موقعیتی که اگر اتفاق بیافتد، بر هدف پروژه تأثیر مثبت یا منفی خواهد گذاشت. ریسک دلیلی دارد و در صورت اتفاق نیز تجربه ای از آن حاصل خواهد شد. »

üتعریف دیگری از ریسک وجود دارد که با تعاریف بالا مغایر است. این تعاریف توسط نویلتوربیت ارائه شده است که به صورت  زیر می باشد:

« ریسک چیزی است که ممکن است اتفاق بیافتد و در صورت وقوع، اثر نامطلوبی بر پروژه خواهد داشت. »

ریسک همواره دارای دو جنبه مثبت و منفی است، به جنبه مثبت هر ریسک فرصت و به جنبه منفی آن تهدید گفته می شود.

در راهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه PMBOK ، مدیریت ریسک شامل چهار فرایند به شرح زیر معرفی گردیده است :

۱- شناسایی و تعیین ریسک .

۲- تجزیه و تحلیل ریسک .

۳- واکنش به ریسک .

۴- کنترل واکنش به ریسک .

هریک از فرایندهای فوق در مدیریت ریسک دارای مجموعه‌ای از وظایف و مسئولیتها هستند . اجازه دهید با تعریف یک مجموعه از ریسک ، مطلب را آغاز کنیم :

یک مجموعه از ریسک عبارت است از گروه‌بندی رویدادهای ریسک بر حسب نوع و یا پروژه .مفاهیم دیگری در PMBOK به شرح زیر ارایه شده است :

۱- رویداد ریسک ؛ رخدادهای گسسته با اثرات مثبت و یا منفی بر پروژه .

۲- شناسایی ریسک ؛ تعیین ریسک‌های محتمل که بر پروژه اثرگذارند و مستندسازی ویژگیهای هریک از آنها .

۳- کمی کردن ریسک ؛ ارزیابی ریسک‌ها و تبادل آنها به منظور ارزیابی محدوده نتایج پروژه.

۴- توسعه واکنش به ریسک ؛ عکس‌العمل نسبت به تغییرات ریسک در طول دوره پروژه .

در گام آتی مراحل اساسی در پیاده‌سازی مدیریت ریسک را بیان خواهیم نمود …

 

تقسیم بندی انواع ریسک بر اساس توصیف عدم قطعیت بدین صورت می باشد:

۱- ریسک های شناخته شده  Known Risks :

ریسک هایی که هم خودشان و هم تأثیرشان شناخته شده هستند.

۲- نامعلوم های شناخته شده  Known Unknowns:

ریسک هایی که وجودشان شناخته شده امّا حدود و تأثیر آنها در پروژه ناشناخته است.

۳- نامعلوم های ناشناخته   Unknown Unknowns :

آن دسته از ریسک هایی که نه وجودشان و نه تأثیرشان شناخته شده است.

 

مراحل اصلی در پیاده‌سازی مدیریت ریسک کدامند ؟

بسیاری از پروژه‌ها که فرض می‌شود تحت کنترل هستند ، با ریسک به عنوان رخدادی شناخته‌ نشده روبرو گردیده و کوشش می‌کنند آن را کنترل کنند . اکثر پروژه‌ها چنین رخدادهایی را به خوبی از سر رد می‌کنند ولی با یک تلاش جامع مدیریت ریسک ، رویدادهای ریسک قبل از وقوع شناسایی و کنترل می‌گردند و یا برنامه‌ای تهیه می‌شود که در زمان وقوع این رویدادها با آنها مقابله کند .

با درنظر گرفتن این مفاهیم پایه‌ای امکان مقابله با ریسک به وجود می‌آید . لذا ابتدا باید نسبت به شناسایی ریسک‌های محتمل پروژه اقدام کرد ؛ این کار با دسته‌بندی ساختار کارها و با پرسش چند سوال از خود و یا اعضای گروه پروژه ، امکان‌پذیر است . مثلا : درموقع نیاز به منبعی یا منابعی که در دسترس نیستند چه اتفاقی خواهد افتاد ؟ اگر کنترلی در مورد مولفه‌ای که بر پروژه اثرگذار است نداشته باشیم چه اتفاقی می‌افتد ؟ بدترین سناریو چیست ؟ چه چیزی باعث آن می‌گردد ؟ چه قدر وقوع این اتفاق محتمل است ؟ عواقب آن چیست ؟

ممکن است سوالهای دیگری نیز به ذهن شما خطور کند که البته این سوالها سرآغاز خوبی است که شما را در مسیر درست هدایت کند . هرچیزی که به مغز شما خطور می‌کند فهرست کنید ، سپس در مرحله بعد تعیین کنید که آیا نیاز به مقابله و پیشگیری ریسک است و یا بایستی تا زمان وقوع آن صبر کرد . اگر ریسک‌ها را مشخص کنید و تصمیم بگیرید که هیچ عملی نباید انجام گیرد باز بهتر از آن است که آنها را شناسایی نکرده باشید . پس از این مرحله تمام ریسک‌های شناسایی شده را کمی کنید ؛ ابتدا ریسک‌ها را دسته‌بندی و سپس احتمال وقوع هر ریسک را تعیین کنید . برای تخصیص مقادیر احتمالی به ریسک‌ها از مقادیر پیشنهادی زیر می‌توانید استفاده کنید :

قریب الوقوع = ۹۵%

بالا = ۸۵%

محتـــــمل = ۶۰%

متوسط = ۵۰%

ممــــــکن = ۴۰%

پایین = ۱۵%

غیرمحتـمل = ۱۵%

اکنون احتمال وقوع هر ریسک قابل محاسبه است . راه دیگر ، نسبت دادن درصد وزنی به هریک از ریسک‌هاست . مشکل اصلی این روش آن است که همواره داده‌های تجربی به اندازه کافی در دسترس نیستند تا این کار به دقت انجام گیرد . در این روش معمولا افراد باتجربه‌ ای مبادرت به این کار می‌کنند که تجارب جامعی از انواع رویدادها در پروژه‌های مختلف کسب کرده‌اند ؛ مجموع درصدهای تخصیصی به رویدادها بایستی صد باشد .

در مرحله بعد به هر ریسک ، یک مقدار نسبت دهید . این مقدار می‌تواند در صورت نیاز برحسب هزینه و یا زمان باشد ؛ به عنوان مثال اگر هدف تعیین زمان اتمام پروژه است ، هر ایده‌ای در مورد مدت زمان فعالیتها می‌تواند یک سناریوی ریسک محسوب شود . در این مرحله می‌توان مقدار حقیقی ریسک را با محاسبه حاصلضرب مقادیر تخصیص داده شده به ریسک و احتمال وقوع آن به دست آورد و با توجه به نتایج حاصل می‌توان نسبت به انجام عملی یا به تعویق انداختن آن تصمیم‌گیری نمود .

  • بر اساس منابع خطا:

۱- ریسک های فنی  :   خطاهای سخت افزاری و نرم افزاری

۲- ریسک های برنامه ای :  خطاهای سازمانی و انسانی

  • بر اساس نوع پروژه:

۱- ریسک های کسب و کار

۲- ریسک های محصول

۳- ریسک های پروژه

زمان بندی پروژه

جذب پرسنل

بودجه

محدوده پروژه

ریسک های درونی، برونی و ذاتی سه دسته کاملاَمجزای ریسک می باشند. به عبارت دیگر یک ریسک نمی تواند هم درونی، هم برونی و یا هم ذاتی باشد.این سه گروه از هم مستقل هستند.

منابع ریسک

۱- داخلی

  • اندازه پروژه
  • پیچیدگی پروژه
  • نوآوری در پروژه
  • سرعت طراحی و ساخت در پروژه
  • محل فیزیکی

۲- خارجی

  • ریسک های اقتصادی
  • ریسک های سیاسی
  • ریسک های اجتماعی
  • ریسک های مرتبط با شرایط جغرافیایی
  • طیف محدوده تکنولوژی

دارایی در معرض ریسک شرکت ها

۱- دارایی های فیزیکی : بیمه پذیرند

۲- جریان نقدی: بیمه پذیرند

۳- حسن نیّت :بیمه پذیر نیستند

۴- برتری رقابتی : بیمه پذیر نیستند

بعد از انجام مراحل مدیریت ریسک ، می‌توانید فرایندهای نگهداری مجموعه ریسک را آغاز کنید . برای این کار بازنگری دوره‌ای ریسک را آغاز کنید که مبتنی بر پیچیدگی و مدت پروژه و وقوع تغییرات پروژه است .

آغاز اجرای این کار ممکن است بیهوده و هزینه‌زا به نظر آید اما چنانچه یکبار این کار را انجام دهید و ریسک‌ها را شناسایی و به صورت کمی آنها را کنترل کنید در آن صورت به ارزش مدیریت ریسک پی خواهید برد . بنابراین در مرحله نخست اقدام به شناسایی ریسک‌های پروژه در بالاترین سطح WBS کنید و از اینکه راه به سطوح پایینتر می‌یابید نگران نباشید . بعد از چند بار انجام این کار ، مساله خیلی واضح‌تر خواهد شد .

ما در دنیای مخاطرات ریسک زندگی می‌کنیم . باید ریسک‌ها را تحلیل کنیم ؛ اگر با آنها برخورد داریم باید آنها را شناسایی و در مجموع تمام ریسک‌ها و عواید آنها را باید ارزیابی کنیم . منافع حاصل از مدیریت ریسک ممکن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد اما به خاطر داشته باشید که کسی که از برنامه‌ریزی اجتناب کند به طور حتم برنامه شکست پروژه خود را طرح‌ریزی نموده است

مدیریت زنجیره تامین و لجستیک

لجستیک و زنجیره تأمین لفظی است که در چند سال اخیر در کشورمان و به ویژه این روزها تحت عنوانهایی نظیر “مدیریت زنجیره تأمین”، “لجستیک ناب”، “لجستیک چابک”، “شرکتهای خدمات امور لجستیک”، “انجمن لجستیک و زنجیره تأمین”، “کنفرانس ملی لجستیک و زنجیره تأمین” و… بسیار شنیده می شود. نزدیک به سه دهه است که بحث مدیریت زنجیره تامین مطرح گردیده است و براساس آمار و ارقام موجود، کشورها و سازمانهایی که این دانش را به کار گرفته اند پیشرفتهای چشمگیری در حوزه های مربوطه داشته و سود سرشار و صرفه جویی های کلان مالی از بابت به کارگیری این نگرش نصیبشان شده است. کما اینکه مردم نیز به عنوان مشتریان از این بابت منتفع شده اند. نظر به منفعتهای زیادی که به خاطر به کارگیری مدیریت زنجیره تامین حاصل گردیده است، امروزه این فلسفه در بین سازمانها و کشورهای مختلف مقبولیت خاصی پیدا کرده و هر روز نیز به مشتاقان آن افزوده می گردد. در کنار این، طی سه دهه اخیر، نگرش علمی و آکادمیک به مبحث  مدیریت زنجیره تامین بسیار مثبت بوده و مقالات و کتابهای فراوانی در این زمینه نگاشته شده است.

امروزه مدیریت ارتباطات در یک زنجیره تامین به مبحثی ارجاع داده می­شود که آنرا همان مدیریت زنجیره تامین (SCM) می­نامیم.

گستره‌های مدیریت لجستیک عبارت هسنتند از:

  • لجستیک داخل مرزهای یک کشور
  • لجستیک داخلی
  • لجستیک خارج از مرزهای کشور


لجستیک به کلیه فعالیت های هماهنگی اطلاق می شود که جهت بررسی، تحقیق، مطالعه و برآورد نیازها و احتیاجات اولیه در زمینه وسایل و تجهیزات، ماشینها و ابزارآلات ، تاسیسات و قطعات از هر نوع و کلیه امور مربوط به تهیه، تولید، بیمه، نگهداری، انبارداری، توزیع، حمل و نقل، تنظیم و تهیه روش انجام کار، طراحی سیستم و دستور العمل و نظارت بر موارد فوق انجام می گیرد.

منافع بکارگیری دانش لجستیک و مدیریت زنجیره تامین

  • موجودی‌های کمتر
  • بهره‌وری بالاتر
  • چابکی بیشتر
  • موعدهای تحویل کوتاهتر
  • سود بالاتر
  • رعایت حقوق بیشتر مشتری
  • وجود موجودی‌ها و اندازه انباشته‌ها به مقدار صحیح
  • قابلیت مشاهده و ردگیری رخدادها
  • کاهش هزینه‌‌ها
  • افزایش خدمت دهی به مصرف‌کنندگان
  • ایجاد مزیتهای رقابتی
  • تعامل نزدیکتر با تامین کنندگان
  • ایجاد فرصت برای خرید مقادیر زیاد و با هزینه کمتر
  • ایجاد مرجع پاسخگویی
  • توانایی اجرای دقیق سیستم‌ها به صورت ترکیبی

توجه به گسترش فعالیتهای صنعتی و بازرگانی و عزم جدی در سطوح مختلف کشورها در زمینه تعالی و توسعه، دقت در تمامی ابعاد تامین، تولید و توزیع را -فراتر از نوع و کیفیت محصول- برای جهش در پیشرفت ایجاب می نماید.  مطالعه تجربه جهانی در این زمینه نقش مدیریت زنجیره تامین و لجستیک را بسیار برجسته می نماید.

بخش مهمی از محصولات و خدمات مرتبط با مدیریت زنجیره تامین و لجستیک در حوزه هایی تعریف می شوند که عبارتند از: سیستمها و تجهیزات حمل و نقل محصولات و بار ، فناوریها و سیستمهای ذخیره سازی و انبارش، فناوریهای حمل و نقل اقلام خشک، اقلام مایع و اقلام فله ای، خدمات و فناوریهای لجستیک مواد خطرناک، دارای ریسک و ویژه، انواع سیستمهای کنترل (بیسیم و…)، سیستمها و نرم افزارهای مدیریت حمل و نقل و مدیریت انبار و … . بدین ترتیب فعالان عرصه حمل و نقل از شاخص ترین فعالان عرصه لجستیک و خدمات رنجیره تانین هستند.

همچنین، بخشی از محصولات و خدمات مرتبط با مدیریت زنجیره تامین و لجستیک در حوزه  بسته بندی انواع و اقسام مواد و محصولات به منظور انتقال، توزیع و فروش است. مواد و محصولاتی که از لحاظ ابعاد، سیالیت یا جامد بودن، میزان فسادپذیری، فاصله تولید کننده تا مصرف کننده و … متفاوت هستند. بدین ترتیب فعالان حوزه بسته بندی از مهمترین فعالان عرصه لجستیک و خدمات رنجیره تامین به شمار می آیند.

در کنار مسائل صدرالاشاره، مواد و محصولات غذایی که طیف بزرگی را شامل می شوند، دارای ویژگیهای منحصر به فردی هستند.  این ویژگیها در زمینه هایی از قبیل ابعاد، میزان و زمان فسادپذیری، سیالیت یا جامد بودن، فاصله تولید کننده تا مصرف کننده، مدت زمان تحویل و … مطرح هستند. از رو شرایط و مشخصات خاصی برای زنجیره تامین و لجستیک این نوع مواد و محصولات به وجود می آید. بدین ترتیب فناوریها و تجهیزات و سیستمهای مدیریتی، برنامه ریزی، نرم افزاری و عملیاتی خاص در حوزه های حمل و نقل، انبارش، توزیع،شناسایی، کدگذاری و ردیابی، توزین، بسته بندی و دیگر حوزه های لجستیکی طلب می کند.

توجه به مشخصات مواد و محصولات صنایع نفت و گاز و پتروشیمی ویژگی هایی از قبیل داشتن ارزش استراتژیک، سیال بودن و پیوستگی بعضی از اقلام، فله  ای بودن بعضی از اقلام، قابلیت بسته بندی شدن بعضی از اقلام، خطرناک و دارای ریسک بودن، نیاز به شرایط خاص برای انجام فرآیندهای تولیدی، انبارش، انتقال و مصرف برجسته می شود. این ویژگی ها شرایط و مشخصات خاصی را برای زنجیره تامین و لجستیک این نوع مواد و محصولات ایجاب می کند. بدین ترتیب فناوریها و تجهیزات و سیستمهای مدیریتی، برنامه ریزی، نرم افزاری و عملیاتی خاص در حوزه های حمل و نقل، انبارش، توزیع،شناسایی، کدگذاری و ردیابی، توزین، بسته بندی و دیگر حوزه های لجستیکی طلب می کند.

سیستم مدیریت ارتباط با مشتری

CRM چیست؟ واژه CRM مخفف Customer Relationship Management یا سیستم مدیریت ارتباط با مشتری است. در حقیقت این سیستمها راهبردی است برای جمع آوری نیازها و رفتارهای تجاری مشتریان تا به ایجاد روابطی قویتر با آنها منجر شود. در نهایت، رابطه قوی با مشتریان مهمترین رمز موفقیت هر کسب و کار است. تکنولوژیهای بسیاری در قالب مدیریت ارتباط با مشتری CRM ارائه شده اند اما داشتن تصویری از CRM به عنوان مجموعه ای از تکنولوژی نیز نادرست است. به عنوان روشی بهتر برای درک CRM ، می توان آنرا به مانند فرایندی دانست که به ما کمک می کند تا اطلاعات مختلفی از مشتریان، فروش، اثر بخشی فعالیتهای بازاریابی، سرعت عمل در پاسخگویی به مشتری و نیز تمایلات بازار را به شکل یکجا جمع آوری کنیم. 

هدف از CRM چیست؟
ایده اصلی CRM کمک به بنگاهها برای استفاده از تکنولوژی و منابع انسانی در به دست آوردن دیدی بهتر نسبت به رفتارهای تجاری و ارزشی است که هر مشتری برای سازمان ایجاد می کند. در صورتی که یک سیستم CRM بتواند مطابق با ایده بالا عمل کند، سازمان قادر خواهد بود:
•  خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهد
•  بازدهی و اثربخشی مراکز تلفنی تماس با مشتری را افزایش دهد
•  ارائه محصولات جنبی موثرتر خواهد بود
•  کارمندان فروش را در عقد سریعتر قراردادهای فروش یاری دهد
•  فرایندهای فروش و بازاریابی را تسهیل کند
•  مشتریان جدیدی برای خود پیدا کند
•  گردش مالی مشتریان خود را افزایش دهد

این رویداد چگونه اتفاق خواهد افتاد
مزایایی که برای CRM برشمردیم تنها با خرید و نصب یک نرم افزار CRM محقق نخواهد شد. برای آنکه یک سیستم CRM عملاً اثربخش باشد، سازمان باید پیشتر تصمیم گرفته باشد که به دنبال کدام یک از اطلاعات مشتری است و نیز از جمع آوری این اطلاعات چه چیزی را دنبال می کند. به عنوان مثال بسیاری از موسسات مالی شرایط زندگی مشتریان خود را به دقت پیگیری می کنند تا بتوانند خدمات بانکی مناسبی نظیر رهن یا اجاره را در مواقع مناسبی به آنها ارائه کنند تا نیازهای آنها را به بهترین شکل پاسخ دهند.
در گام بعدی، سازمان باید به منابع مختلفی که از طریق آنها اطلاعات مشتریان وارد سازمان می شود توجه داشته باشد و مشخص کند که در حال حاضر این داده ها در کجا و به چه شکل ذخیره شده و چگونه مورد استفاده قرار می گیرد. به عنوان مثال یک سازمان ممکن است از راههای بسیار متعددی با مشتریان خود تعامل داشته باشد مانند نامه نگاری، وب سایت، انبارهای فیزیکی، مراکز تلفنی ارتباط با مشتری، تیمهای سیار فروش و بازاریابی و نیز تبلیغات. سیستمهای CRM بسیار مطمئن قادراند این نقاط را به یکدیگر متصل کنند. اطلاعات جمع آوری شده بین سیستمهای عملیاتی (مانند فروش و انبار) و سیستمهای تحلیل کننده اطلاعات، رد و بدل شده و می توانند قالبهای موجود در آنها را استخراج و مرتب کنند. تحلیلگران سازمان سپس از طریق همین اطلاعات قادر خواهند بود تا تصویر جامعی از هر مشتری و حوزه هایی که به خدمات بهتری نیاز دارند، به دست آوردند. به عنوان مثال، در صورتی که فردی از خدمات رهن املاک، وام تجاری، حساب ذخیره بازنشستگی و یک حساب جاری یک بانک استفاده کند، برای بانک کاملاً مقرون به صرفه است که با چنین شخصی به محض تماس به بهترین وجه رفتار کند.
آیا شاخصهایی برای سنجش میزان نیاز به پروژه های CRM وجود دارد؟
عملاً نه! ولی در عمل یک راه برای ارزیابی میزان نیاز به پروژه های CRM ، شمارش کانالهایی است که یک مشتری از طریق آنها می تواند به سازمان دسترسی داشته باشد. هر چه میزان کانالهای ارتباطی سازمان بیشتر باشد، نیاز به داشتن یک سیستم CRM با تصویری با تمرکز بر یک مشتری خاص بیشتر می شود.

نصب و راه اندازی یک CRM چقدر هزینه در بر خواهد داشت
اندکی بیش از آنچه که کارمندان فروش نرم افزار مدعی هستند!! . برخی از فروشندگان مدعی هستند که     نرم افزار CRM آنها می تواند در زمانی کمتر از یک هفته نصب شده و کار کند. چنین بسته های نرم افزاری در طولانی مدت چندان مفید به فایده نخواهند بود زیرا نمی توانند تصویر جامعی را از بخشهای مستقل و در عین حال مرتبط با هم که مورد نیاز مشتری است ارائه دهند. زمان مورد نیاز برای پروژه های CRM ی که نیازهای آن به خوبی برداشت شده، به پیچیدگی پروژه و اجزای آن بستگی دارد.

CRM چقدر هزینه در بر خواهد داشت؟
مطالعه ای که در سال ۲۰۰۱ بر روی ۱۶۰۰ کارشناس فناوری اطلاعات و بازرگانی توسط Data Warehousing Institute انجام شده، نشان می دهد نزدیک به ۵۰ درصد از پرسش شوندگان هزینه ای کمتر از ۵۰۰ هزار دلار را به پروژه های CRM تخصیص می دهند. این امر بیانگر آن است که پروژه های CRM را نمی توان پروژه هایی سنگین و هزینه بر دانست. با این حال، همین تحقیق نشان می دهد که برخی از کارشناسان صحبت از پروژه هایی با بودجه ای بیش از ۱ میلیون دلار کرده اند.

نمونه هایی از اطلاعاتی که پروژه های CRM جمع آوری می کنند
 پاسخ به نامه نگاریها
 تاریخهای حمل و تکمیل سفارش
 اطلاعات فروش و خرید
 اطلاعات حسابداری
 اطلاعات ثبت نام از طریق وب سایت
 اطلاعات خدمات پس از فروش
 اطلاعات جمعیت شناختی
 اطلاعات فروش اینترنتی
عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی یک سیستم CRM
•  پروژه CRM سازمان خود را از طریق ایجاد پروژه های نمونه و نیز اعمال مقاطع زمانی مشخص (milestones) به قطعات قابل مدیریت کردن تقسیم کنید. کار را با یک پروژه نمونه آغاز کنید بطوریکه تمام گروهها و زیربخشهای سازمان را دربر بگیرد .این پروژه نمونه باید به گونه ای باشد که هم بتواند کل پروژه را در بر داشته باشد و در عین حال نیز به اندازه کافی کوچک و منعطف باشد تا بتوان با استفاده از آن تصویری کلی از پروژه به دست آورد.
•  امطمئن شوید که برنامه های شما برای یک سیستم CRM دارای چارچوبی با معماری قابل قیاس(scalable) باشد
•  به هیچ وجه حجم داده ای که باید از سازمان جمع آوری کنید را کم تخمین نزنید (این حجم بسیار بالا خواهد بود). باید قادر باشید در صورت نیاز سیستم خود را توسعه دهید.
•  داده هایی که باید جمع آوری و ذخیره شود را به دقت ملاحظه کنید. در وهله نخست شاید تصمیم برآن باشد که هر چه بیشتر داده جمع آوری و ذخیره شود اما اغلب نیازی به ذخیره کردن چنین حجمی از داده ها نیست. ذخیره سازی داده های غیرضروری تنها اتلاف پول و وقت است.
•  شخصیت فردی هر یک از مشتریان را به دقت بشناسید و پاسخ مناسبی به نیاز آنها بدهید. یک سیستم CRM باید دارای قابلیت قیمت گذاری در داخل خود باشد.
کدام یک از بخشهای سازمان باید پروژه CRM را اجرا کند؟
بزرگترین منافع مالی در سازمان عبارت است از هم راستا کردن کسب و کارها و همچنین استراتژیهای CRM و IT بطوریکه این همسویی در همه سازمان اجرا شود و چنانچه اختصاص به یک بخش از سازمان داشته باشد، نتیجه مطلوب حاصل نخواهد شد.
چه چیزی باعث شکست پروژه های CRM می شود
در واقع بسیاری از عوامل! . نخست نبود ارتباط بین افراد در زنجیره ارتباط با مشتری که ممکن است به ایجاد تصویری ناقص از مشتری منجر شود. ارتباطات ضعیف در این قسمت منجر به پیاده سازی تکنولوژی در سازمان اما بدون پشتیبانیهای لازم از کاربر می شود. به عنوان مثال در صورتی که منافع پرسنل فروش به شکل کامل با سیستم همراستا نباشد، ممکن است اطلاعات جمعیت مشخصی که موفقیت سیستم را سبب می شود، به سیستم وارد نکنند. ۵۰۰ شرکت برتر آمریکا به دلیل مقاومت پرسنل فروش در برابر تلاشهای پیشین برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات مشتریان، تا چهار مرتبه مجبور به تلاش برای پیاده سازی سیستم CRM خود شده اند.

درس های رهبری

یک CEO در دنیای واقعی چه وجه اشتراکی با نقش معروف پدرخوانده در فیلمی از همین نام “پدرخوانده” دارد؟ اگر جنبه خشونت و درگیری را از فیلم نادیده بگیریم میتوانیم چند درس مهم عمومی برای CEO ها و رهبران کسب و کار وجود دارد را فرابگیریم.
در فیلم پدرخوانده درس هایی برای روابط, بنیان تیمی و تصمیم گیری های سخت وجود دارد, درس هایی که به شما آموزش میدهد بازی کنید تا برنده شوید اما از رقیبانتان غفلت نکنید…
۵ درس مهم رهبری از فیلم پرفروش و ماندگار پدرخوانده که باید آنها را بلد باشید:
۱٫ روابط قدرتمندی بسازید
“یک روزی… و شاید اون روز هرگز نیاد, من بهت زنگ میزنم و از تو درخواست کمک میکنم. اما تا اون روز این کمک من رو به عنوان هدیه از من قبول کن.” __ویتو کارلئونه
اگر به صورت عمقی به این دیالوگ ماندگار ویتو کارلئونه (مارلو براندو) فکر کنید خواهید فهمید چه روابط مستحکمی بر پایه کسانی که به آنها کمک کرده بنا میکند. ویتو کارلئونه, پدر خوانده خانواده مافیایی با کمک کردن و لطفی که به دیگران در حل مشکلاتشان میکند, یک رابطه مستحکم و پرنفوذ از انواع مختلف مردم را برایش درست میکند که شاید کمک او را جبران کنند شاید هم نه اما؛همه آنها در نفوذ قدرت کارلئونه هستند و ناخودآگاه حوزه نفوذ و قدرتش را گسترش میدهند.
بنای روابط استراتژیک با همکاران به کارآفرین های جوان و رهبران کسب و کار ها کمک میکند در هر چالش کاری و روند سریع بازار بتوانند به راحتی گذار داشته باشند. به عنوان CEO در کسب و کارتان شما باید یک ابر-رابطه ساز باشید. شما برای موفقیت باید رابطه ای با کیفیت و بلند مدت با خبره های سرمایه گذاری ,تکنولوژی و در هر حوزه مربوط به کسب و کارتان داشته باشید.
۲٫ به دیگران اعتبار بدهید
“چیه چه مرگت شده؟ فکر کنم داری نرم میشی .” __ویتو کارلئونه
پدرخوانده درس بزرگ دیگری برای ما دارد. در شرایط سخت, سخت تر باشید. در فیلم پدرخوانده درست زمانی که پدرخوانده چند ضعف از خودش را ناخواسته به دشمنانش نشان داد آنها سریع شروع کردند به حمله تا او را نابود کنند و این دقیقا به خاطر اشتباهات تیم اش بود.
در کسب و کار اشتباهات شما شاید باعث کشته شدن شما نشود. اما درس مهم این است : اگر میخواهید در کسب و کارتان موفق باشید, باید سخت باشید و باید به شدت متمرکز بر هدفتان باشید و تمام حواستان به بدست آوردن آن جمع شده باشد. این گفته به معنی نداشتن صبر و تعامل نیست. بلکه یک محصول یا خدمت بی کیفیت و یا کارمند نادرست میتواند تهدیدی برای کسب و کارتان باشد. شما باید به خاطر داشته باشید برای هر قسمت از کسب و کارتان فقط شما مسئول هستید پس باید تصمیم گیری های سخت داشته باشید…
۳٫احساساتی نباش
“قضیه شخصی نیست, سانی. قضیه دقیقا کاری است.” __مایکل کارلئونه
اکثر مردم نمیخواهند این واقعیت را در کسب و کار قبول کنند که : بعضی افراد برنده اند ,بعضی افراد بازنده.
وقتی سانی کارلئونه در فیلم پدرخوانده کاری را از روی احساسات و شتاب زده انجام میدهد, از بازی بیرون می ماند. در کسب و کار, اگر فرصتی که وجود دارد برای فروش از آن خود نکنید, اگر قیمت را شما تعیین نکنید, یا اگر بازار را شما تصاحب نکنید, رقیبتان آن کار را خواهد کرد و شما از بازی بیرون می مانید. من پیشنهاد نمی کنم کاری خارج از عرف و اخلاق مانند فیلم پدرخوانده انجام دهید …بلکه به سادگی به شما یادآوری میکنم اگر فردی تصمیمی از روی احساسش در دنیای کسب و کاری بگیرد, شروع به تصمیم گیری های بد و خطرناک برای کسب و کارش میکند.
برای رهبری موفق کسب و کارتان, شما باید غرور و احساساتتان را کنار بگذارید و بعد تصمیم بگیرید.
شما باید بازی کنید تا برنده شوید؛ نباید بازی کنید تا سعی کنید بازنده نشوید ترجمه این گفته به زبان کسب و کار بدین صورت است که : باید رقیب هایتان را بشناسید و همیشه یک قدم جلوتر از آنها باشید.
کسب و کارتان را حرفه ای اداره کنید و احترامی برای رقیبانتان داشته باشید اما همیشه کمین کرده منتظر فرصتی بنشینید تا آن فرصت ,فرصت پیروزیتان باشد.
۴٫ قاطع باشید
اگر شما هم مثل من فیلم پدرخوانده را چندین بار دیده باشید, شاید فیلم را همراه با شوک و احترام ببینید!!
شما در صحنه ای میبینید دون کارلئونه یک از اعضای خانواده اش را در نهایت بی رحمی میکشد و در سکانسی بعد میبینید کاملا منطقی میداند چه میخواهد و برای رسیدن به آن تلاش میکند, قاطع است و فرمان احترامی از درونش ساطع میشود. شما لازم نیست مانند پدرخوانده قاتل باشید تا به خواسته هایتان برسید. فقط کافیه بدانید چه میخواهید, تصمیم بگیرید برای بدست آوردن خواسته هایتان تلاش کنید و بر روی تصمیماتتان متعهد باشید. شما باید بدانید در تیم کاریتان چه کسی تصمیمات درست را اتخاد میکند, به او اعتماد کنید و قاطعانه به تصمیم گرفته شده عمل کنید, زیرا تامل و درنگ بعضی اوقات تا ابد طول میکشد…

روش ارزیابی عملکرد-ارزیابی متوازن

ارزیابی متوازن روشی است که
در آن استراتژی سازمان به یک سری شاخص عملکرد قابل اندازه گیری ترجمه شده وازطریق اجرا ی آن سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی ومدیریت استراتژی ایجاد می شود.

ارزیابی متوازن کمک می کند تا از ارتیاطات علت ومعلولی در مفروضاتی که براساس آنها استراتژی بنا شده است ،اطمینان حاصل شود .

همچنین توانایی میل به اهداف تایید یا رد شود .ونیز همه توان ونیروی موسسه در راستای تحقق استراتژی سازمان همسو گردد.

مزایای روش ارزیابی متوازن

۱- چشم انداز را تعیین می کند.

۲- اتفاق نظر به وجود می آورد .

۳- سازمان را در جهت استراتژی همسو می سازد.

۴- برنامه ریزی استراتژیک را یکپارچه می کند.
۵-موجب تخصیص منابع می شود .

۶- باعث اثربخشی مدیریت می شود.

مهمترین تفاوت روش ارزیابی متوازن با سایر روش های ارزیابی عملکرد ایجاد رابطه علت ومعلولی در منظر های ارزیابی است.

منظرهای ارزیابی شامل منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرآیندها ،منظر یادگیری و رشد است.

ارزیابی متوازن توسط توسط دو تن از صاحبنظر ان علم مدیریت به نام های کایلان و نورتون انجام شد.

ارزیابی متوازن در ابتدا یک روش ارزیابی عملکرد بود .سپس به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی مورد استفاده قرار گرفت .

امروز ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک شناخته می شود.

برای‌ کسب اطلاعات بیشتر می توان به کتاب سازمان استراتژی محور نوشته ،راب اس ، کاپلان ،دیوید نورتون که توسط پرویز بختیاری ترجمه شده مراجعه نمایید.

سامانه تخصیص منابع سازمان ERP

کلمه ERP در اصل مخفف واژگان Enterprise Resource Planning یا سامانه تخصیص منابع سازمان است که طیف وسیعی از فعالیتهای مختلفی را که به بهبود عملکرد سازمان منتهی می شود در بر دارد. ERP توسط برنامه های کاربردی که شامل چندین زیربرنامه کاربردی دیگر است پشتیبانی می شود بطوریکه فعالیتها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می سازد. این فعالیتها می تواند بازه وسیعی از مدیریت تولید، خرید قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود. ERP همچنین می تواند زیر برنامه های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد. 
تعریف ERP سیستمی است که دارای اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معینی است. در ادامه ERP را بر حسب هر یک از این جنبه ها تعریف می کنیم. هدف ERP – هدف از یک سیستم ERP بهبود و تسریع فرایندهای داخلی کسب و کار سازمان است که برای رسیدن به این منظور عموماً به مهندسی مجدد فرایندهای سازمان نیاز است. 
● اجزای یک سیستم ERP نرم افزار ERP 
هسته اصلی هر سیستم ERP بخش نرم افزار آن است. نرم افزار ERP در عمل بر مبنای زیر برنامه های کاربردی قرار دارد. هر یک از زیر برنامه های کاربردی فعالیتهای عملیاتی بخشی از سازمان را به شکل مکانیزه شبیه سازی می کند. زیر برنامه های معمول نرم افزارهای ERP مدیریت تولید، خرید مواد اولیه، کنترل موجودی انبار،، ارسال مواد به واحدهای تولیدی و ردگیری سفارشات را پوشش می دهد. 
● فرایندهای کسب و کار کارآمد
▪ فرایندهای کسب و کار سازمان به سه سطح کلی تقسیم بندی می شوند 
۱) فرایندهای استراتژیک،
۲) کنترلهای مدیریتی 
۳) کنترلهای عملیاتی.
ERP ها به تدریج به راه حلهای جامعی برای کارآمد کردن فرایندهای سازمان در هر سه سطح مذکور ارتقا یافته اند. بخش عمده ای از موفقیت سیستمهای ERP به یکپارچه کردن فعالیتها در کل سازمان باز می گردد. 
● کاربران
کاربران سیستمهای ERP می توانند کلیه کاربران سازمان در هر سطحی از هرم سازمانی را شامل شوند. 
معمولترین سیستم عامل برای کاربری نرم افزارهای ERP سیستم عامل UNIX می باشد. علاوه بر این Windows NT و Linux دیگر سیستمهای عامل مورد استفاده برای نرم افزارهای ERP اند اما اکثر سیستمهای ERP بزرگ بر مبنای سیستم عامل UNIX قرار دارند. UNIX سیستم عاملی است که در اصل برای استفاده همزمان جندین کاربر طراحی شده و پروتکل ارتباطی TCP/IP را در خود دارد. از دید فنی دلایل زیادی برای توجیه قرارگیری ERP بر روی سیستم عامل UNIX وجود دارد. 
● محدوده سیستم ERP
محدوده سیستم ERP از محدوده سازمانی که ERP در آن پیاده سازی می شود کوچکتر است. بر عکس ERP ، مرز سیستمهای زنجیره ای تأمین و تجارت الکترونیک از محدوده سازمان فراتر رفته و تا تأمین کنندگان ، شرکا و مشتریان سازمان گسترش می یابد. با این حال، عملاً پیاده سازی بسیاری ا ز سیستمهای ERP مستلزم یکپارچه سازی با سیستمهای اطلاعاتی خارج از محدوده سازمان است. 
تاریخچه ERP سیستمهای ERP در اصل تحول یافته سیستمهای برنامه ریزی نیازمندی تولید یا (MRPII) هستند. از منظر کسب و کار سازمان ERP حاصل تلفیق فرایندهای تولید با فرایندهایی است که کلیه ابعاد سازمان را در بر دارند. از منظر تکنولوژیک نیز می توان سیستمهای ERP را تحول یافته سیستمهای قدیمی به معماری سه لایه client-server دانست. 
مدیریت و کنترل موجودی انبار مدیریت و کنترل موجودی انبار ترکیبی است از سیستمها و فرایندهایی که موجودی هر کالا درا نبار را در سطح مناسب و معینی نگه می دارند. فعالیتهای مدیریت انبار شامل تشخیص نیازمندیهای انبار، هدف گذاری، گزینه ها و راهکارهای کسری قطعات، ردگیری مصرف هر یک از قطعات، موازنه انبار و گزارش وضعیت موجودی انبار است. 
برنامه ریزی نیازمندی مواد اولیه (MRP) برنامه ریزی نیازمندی تولید یا MRP الگوریتم و زمانبندی مشخصی است که به برای فرایندهای تولیدی با چندین سطح از تولید طراحی شده است. MRP با استفاده اطلاعات ورودی، نیازمندیهای تولید محصولات نهایی مختلف، ساختار سیستم تولید، سطح موجودی فعلی انبار از هر یک از کالاهای تمام شده و میزان lot معین برای هر بار تولید، برنامه ای زمانبندی شده برای عملیات تولید و خرید مواد اولیه ارائه می دهد. 
فرآیندهایی که ERP از آن پشتیبانی می کند فرایندهای مدیریتی سازمان را به سه سطح کلی تقسیم بندی کرده است – فرایندهای استراتژیک، کنترلهای مدیریتی و کنترلهای عملیاتی. ERP ها به تدریج به راه حلهای جامعی برای کارآمد کردن فرایندهای سازمان در هر سه سطح مذکور ارتقا یافته اند. بخش عمده ای از موفقیت سیستمهای ERP به یکپارچه کردن فعالیتها در کل سازمان باز می گردد. موفقیت ERP ها در سطوح برنامه ریزی استراتژیک و کنترلهای مدیریتی به تعهد و همکاری مدت مدیریت ارشد سازمان وابسته است. 
کمک به کاهش هزینه های عملیاتی نرم افزارهای ERP به منظور یکپارچه سازی فرایندهای کسب و کار در کل سازمان و زیربخشهای آن و از طریق سیستمی اطلاعاتی که کلیه سازمان را در بر دارد، طراحی شده اند. مهمترین مزیت ERP ها بهبود هماهنگی بین بخشهای سازمان و افزایش کارایی فرایندها است. نخستین مزیتی که از ERP در کوتاه مدت و پس از پیاده سازی می توان انتظارد اشت، کاهش هزینه های عملیاتی نظیر کاهش هزینه های کنترل موجودی انبار، کاهش هزینه تولید، کاهش هزینه های بازاریابی و پشتیبانی است. 
تسهیل کارهای روزمره مدیریت مزیت دیگری که از پیاده سازی ERP در سازمان می توان انتظار داشت، تسهیل انجام روندهای روزمره مدیریتی است. پیاده سازی ERP با ایجاد backbone قوی از انباره داده ها، دسترسی بهتر و سریعتر به داده ها را برای مدیریت امکانپذیر ساخته و به این ترتیب مدیر می تواند برای تصمیم گیری به سرعت به اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی داشته باشد. 
پشتیبانی از برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک مجموعه ای است از فرایندهای مشخصی که برای ارزیابی و تشخیص نیازهای و منابع سازمان، تعیین مشتریان بالقوه، تنظیم اهداف و آرمانها، برنامه ریزی و طراحی استراتژیهای هماهنگ بین بخشهای مخالف با تضمین عملی بودن و موفقیت، اجر می شود. این فرایند همچنین ارتباط منطقی بین استراتژیهای اتخاذ شده با نیازها، دارائیها و نتایج به دست آمده را تعریف کرده و فرایند و نتایج آنرا اندازه گیری و ارزیابی می کند. بخشی از نرم افزاره ای ERP موجود، عملاً برای پشتیبانی از بخش برنامه ریزی منابع فرایند برنامه ریزی استراتژیک طراحی شده اند، اما در عمل این قابلیت به نوعی ضعیفترین ویژگی ERP هاست ودلیل آن هم پیچیدگی و عدم اطمینان بالای برنامه ریزی استراتژیک ونبود یکپارچگی کافی با سیستمهای پشتیبانی تصمیم (DSS) است. 
▪ مزایای ERP مزایای سیستمهای برنامه ریزی تخصیص منابع سازمان (ERP) را می توان به شکل زیر خلاصه کرد: 
کاهش هزینه های انبار (نگهداری، حمل و نقل . ..) کاهش هزینه سفارشها کاهش هزینه تولید کاهش هزینه عملیات حسابداری و ثبت وقایع مالی کاهش هزینه حمل و نقل کاهش حجم مورد نیاز سرمایه گذاری در تجهیزات و ماشین آلات کاهش حجم مورد نیاز سرمایه گذاری در کارخانه کاهش حجم مورد نیاز سرمایه گذاری برای خرید زمین کاهش هزینه ناشی از توقف خط تولید فرایند تولید منعطف و قابل تغییر کاهش هزینه خطاهای ناشی از هماهنگی ضعیف بین واحدها مختلف سازمان کاهش هزینه ها نهایتاً به افزایش فروش و سهم بازار بیشتر متهی می گردد کاهش زمان تکمیل و نهایی کردن محصول افزایش شفافیت و ردگیری فرایند تولید برای مشتری افزایش قابلیت متناسب سازی برای مشتری و نهایتاً تطبیق بیشتر با نیازهای وی افزایش رضایتمندی مشتری در تمام فرایندهایی که وی با آنها درگیر است، از لحظه سفارش تا دریافت و حمل ونقل محصول 
نرم افزار تولید ERP طیف وسیعی از فعالیتهایی است که برای بهبود عملکرد فرایندهای داخلی سازمان به کار می رود. ERP از طرف نرم افزارهای با چند زیرسیستم که فعالیتها را در تمام بخشهای سازمان یکپارچه می کنند، پشتیبانی می شود. این زیرسیستمها شامل برنامه ریزی تولید، خرید قطعات، کنترل موجودی انبار، توزیع قطعات و مواد اولیه و یا ردگیری سفارشها می گردد. 
ویژگیهای نرم افزارهای تولید ERP سیستمهای ERP در اصل تحول یافته سیستمهای برنامه ریزی نیازمندی تولید یا (MRP) II هستند. در حال حاضر طراحی و پیاده سازی نرم افزارهای تولید ERP در مرحله جلوتری نسبت به سایر نرم افزارهای ERP قرار دارد. نرم افزارهای تولید ERP داری فرایندهای کاری داخلی هستند که به شکل خاص برای بنگاههاب تولیدی و به منظور مدیریت کل چرخه از سفارش تا محصول نهایی هستند. این چرخه شامل مراحل مختلفی از جمله تأمین مواد اولیه، برنامه ریزی تولید، تولید، بازاریابی، فروش و ثشخیص و ثبت نهایی عملیات فروش. برخی از تأمین کنندگان ERP فرایندهای تولید را به شکل الکترونیکی و real-time به مشتری ارائه می دهند. سازمان می تواند با کارآمد کردن فرایندها و بهینه سازی چرخه سفاش محصول و فرایندهای تولید، استفاده از منابع را به حداکثر رسانده و هزینه را کمینه کند.

منبع : پایگاه اطلاعات صنعتی ایران

WBS ساختار شکست کار

قبل از تهیه برنامه زمانبندی پروژه با نرم افزار MSP و یا P6 باید WBS آن تا سطح مورد نظر تهیه گردد. WBS مخفف Work Breakdown Structure بوده و به معنی ساختار شکست کار می باشد.WBS یک ساختار سلسله مراتبی است که پروژه را سطح به سطح به اجزای کوچکتر تقسیم می کند که بتوان پروژه را تحت کنترل و مدیریت خود قرار داد. تعداد سطوح WBS، بستگی به نوع و اندازه پروژه ،پیچیدگی و میزان حد کنترل دارد،هر چه این سطوح بیشتر شکسته شود ،برنامه ریزی و کنترل پروژه جزئی تر و مدیریت(کنترل) آن نیز پیچیده و زمان بر می باشد. WBS شامل لیستی از اقلام قابل تحویل(Deliverables)  پروژه بصورت سلسه مراتبی و تجزیه آنها به بسته های کاری(Work Packages) می باشد.

نکته:
*آخرین سطح از WBS را بسته های کاری 
(Work Packages) می نامند، یک بسته کاری می تواند زمانبندی شده،هزینه آن برآورد و همچنین نظارت و کنترل گردد.اقلام قابل تحویل مختلف می توانند سطوح تجزیه متفاوتی داشته باشند،برای رسیدن به یک بسته کاری،برخی از اقلام قابل تحویل باید فقط در یک مرحله تجزیه شود ،در حالی که برخی موارد دیگر ممکن است تجزیه بیشتری مورد نیاز باشد.

 

هدف از تهیه WBS چیست؟

-WBS به ما کمک می کند تا با دقت بیشتری به تعریف و سازماندهی کل محدوده پروژه(Scope) بپردازیم،هر سطح از این ساختار، اقلام قابل تحویل( Deliverables) یا اهداف پروژه را به تکه های مشخص تر و قابل اندازه گیری تجزیه می کند.

-WBS به ما کمک می کند تا بتوانیم مسئولیت ها را تعیین کنیم،منابع مورد نیاز را برآورد و تخصیص دهیم و همچنین بتوانیم بر پروژه نظارت و کنترل بیشتری داشته باشم.

-تهیه این ساختار به ما این اطمینان را می دهد که هیچ یک از تحویل شدنی های پروژه از قلم نیفتاده باشد و یا یک تحویل شدنی در چند قسمت از WBS دیده نشود.